Эдвардс Деминг - Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

От постояльцев требуется, чтобы они выключали свет при выходе из номера. Чтобы выполнить это требование, надо подойти к каждой включенной лампе, найти выключатель, а затем пробираться к двери в полной темноте. Каждый выключатель – это загадка. Только в двух отелях мира архитекторы поработали головой (возможно, что они сами раньше останавливались в отелях). В Constellation Hotel в Торонто у двери установлен общий выключатель. А в отеле Mandarin в Сингапуре свет включается и выключается автоматически при входе и выходе.

Совершенствуются ли отели, становится ли каждый новый лучше хоть в чем-то, чем тот, что построен годом ранее? Менеджер отеля бессилен, он получил все беды в наследство. Что будет с менеджером, если он предложит владельцу продать мебель с аукциона, а на вырученные средства купить удобную меблировку? Да его завтра же выгонят с работы! Та же самая участь ждет его и в том случае, если он выдвинет идею проложить новые шахты для кондиционирования воздуха, сменить электропроводку в номерах или добавить еще один лифт. Ему остается только попытаться переключить внимание постояльцев с обстановки номеров на великолепные бар, обслуживание и музыку. Постояльцев также устроило бы наличие в шкафах вешалок для одежды, рассчитанных на честных людей [49]. В некоторых отелях они есть. Например, Brodway Inn в Колумбии, штат Миссури; Loews Paradise Inn, возле Феникса; Travelodges в Новой Зеландии; Drury Lane Hotel в Лондоне; Imperial Hotel в Токио.

Наблюдения на основе статистического планирования позволили бы менеджменту не упускать из виду такие показатели работы, как:

• доля комнат, приведенных в надлежащий порядок к моменту регистрации вновь прибывших постояльцев;

• распределение времени, требуемого для приведения освободившихся номеров в состояние готовности к поселению вновь прибывших. имеет ли данная характеристика стабильное статистическое распределение или же имеют место выбросы;

• если есть выбросы, то в чем их причины;

• доля гостей, которые жаловались на отсутствие в номере стола;

• доля номеров без достаточного освещения над столом;

• доля номеров без необходимого набора канцелярских принадлежностей;

• доля комнат, в которых неисправен телефон;

• доля гостей, которые жаловались на шум кондиционера.

Любой читатель может дополнить список проблем в отелях [50].

Если при помощи контрольных карт будет обнаружена стабильность в появлении указанных проблем, значит, ответственность за улучшения полностью лежит на менеджменте (главы 1 и 11).

Почтовый сервис.Любопытно, почему система доставки почтовых отправлений первым классом в США – одна из худших среди промышленно развитых стран. Возможно, что при этом она самая экономичная в мире. Потери для бизнеса в США из-за плохого обслуживания огромны и достойны порицания. Лучшее обслуживание, конечно, потребует более высоких почтовых тарифов.

Курьерская служба по доставке пакетов или распечаток из одной организации в другую в пределах города или между городами, например Нью-Йорком и Филадельфией, выросла в отдельный развитый бизнес в США, поскольку американская почта не соблюдает сроков доставки корреспонденции.

Проблема, конечно, заключается в менеджменте почтового ведомства, который никогда не пользовался своим правом решать, какими характеристиками должна обладать почта первого класса. Должна ли она быть медленной, с большими периодами времени между выемкой отправлений, и при этом дешевой, или быстрой, с более частой выемкой, и более дорогой? Оба эти варианта должны были бы быть рассмотрены при установлении приоритетов на услуги почты.

Избыточное бронирование билетов.Любая авиакомпания, которая практикует прием большего числа заказов на бронирование, чем имеет мест, должна опираться на методы статистики, чтобы минимизировать различные потери, включая штрафы. Следует рассмотреть две потери: 1) пустые места – это потери доходов; 2) дважды проданные места – это штрафы, выплачиваемые каждому пассажиру, который не смог улететь. Штрафом может быть бесплатный билет на самолет другой компании плюс небольшая денежная компенсация. (В отелях избыточное бронирование приводит не к столь серьезным последствиям: менеджер часто может найти свободный номер в отеле рядом.)

Статистическая проблема заключается в том, чтобы минимизировать суммарные потери от двух возможных ошибок (штрафа, когда пассажиров больше, чем мест, и потерь, когда мест больше, чем пассажиров). Конечно, не нужна никакая статистическая теория, если вы решите, что: а) вы никогда не превышаете объем бронирования и б) вы никогда не будете платить штрафов.

Хороший менеджмент следует разумному плану, разработанному с учетом статистической теории, чтобы минимизировать общие потери от обоих событий, включая штрафы за отказ в предоставлении места пассажиру с билетом.

Первый шаг – это получение ретроспективного отчета о спросе на каждый рейс, с изучением недельных и других циклов, на основе которого ведется рациональное прогнозирование на несколько дней вперед, с указанием доверительных пределов. Тогда можно будет рассчитать оптимальное число бронируемых мест сверх имеющихся, которое обеспечит получение наибольшей прибыли.

Копировальные аппараты.Анализ отчетов об обслуживании копировальных машин, а также других аппаратов и станков, в которых указывается время, проходящее между запросом потребителя на обслуживание и приходом мастера, позволит обнаружить статистические сигналы, говорящие об особых случаях задержек, и понятным языком описать работу отдела обслуживания. При соответствующем подходе сервисная компания может определить, в какой пропорции в возникновении таких случаев виновны:

сама установка как целое, а также отдельные ее элементы;

потребители;

мастера-ремонтники.

Нуждается ли конкретный мастер-ремонтник в дополнительном обучении или его следует перевести на другую работу? Некоторые потребители не жалуются даже на очень плохие копии. Другие придирчивы и вызывают мастера при появлении малейшего дефекта. Записи, которые ведут мастера, покажут, к какой категории относится потребитель, и могут показать, где же желательны улучшения в конструкции. Они также могут указать, кому из покупателей потребуется разъяснить, чего можно, а чего нельзя ждать от устройства, кого нужно дополнительно проинструктировать по вопросам его эксплуатации и обслуживания. Некоторым потребителям, возможно, нужен более дорогой аппарат, а другим, напротив, более дешевый [51].

Ресторан.Часто, сидя за столиком в ресторане в ожидании следующего блюда или счета на оплату, я думал, насколько ограничена его пропускная способность из-за неумелого управления. Если бы можно было обслуживать людей быстрее (но без суеты) и приносить счет в тот момент, когда клиент уже готов оплатить его, то производительность, пропускная способность и прибыль заведения значительно повысились бы, да и потребитель был бы доволен.