Ли Кокерелл - Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства

Структура для организации важна так же, как и каркас для здания. В какой бы сфере вы ни работали, ваша главная задача как лидера – это постоянная оценка структуры. Вы должны смело ломать привычные стереотипы. Помните, настоящий лидер никогда не останавливается на достигнутом. Вот несколько практических стратегий, которые помогут вам на этом пути.

1. Четко определите ответственность каждого работника.Каждый член вашей организации должен четко и в полной мере представлять себе, за что он отвечает, каков его авторитет и кому он подчинен. Каждый работник должен знать ответственность, авторитет и подчиненность своих коллег. Без ясности в этом вопросе путаница и ошибки неизбежны. Когда распределение обязанностей в службе питания не было четко определено, постоянно принимались неэффективные решения. Например, поскольку у нас отсутствовал руководитель, ответственный за ценообразование, стоимость одних и тех же товаров в рамках Disney World сильно разнилась. В одном ресторане детский обед мог стоить 2,99 доллара, а в другом – 5,99 доллара. Один и тот же стакан «колы» в киоске парка мог стоить 1,39 доллара, а в баре отеля – 2,99 доллара. Поскольку никто не определял единую цену закупок, шеф-повара заказывали продукты по собственному усмотрению – не самый лучший вариант для крупнейшей корпорации. Иногда мы закупали 25 видов картошки-фри и 130 видов пасты. В результате продавцы назначали значительно более высокую цену, поскольку партии были меньше, чем могли бы быть.

Чтобы исправить ситуацию, я обратился к внешнему консультанту из Чикаго. Глен Вулфсон провел со мной и нашим руководством три дня. Мы проанализировали 58 типичных решений, принимаемых регулярно, а затем обсудили их, пока не выявили человека, который мог бы нести ответственность за подобные решения. К примеру, система ценообразования для всех служб и товаров теперь контролировалась централизованной группой, которая четко представляла весь процесс функционирования компании. Отдел закупок определял весь ассортимент приобретаемых продуктов – конечно, после консультации с шеф-поварами ресторанов для выявления лучших продуктов.

Улучшения мы почувствовали мгновенно. Гости не заметили снижения качества услуг. Поскольку все точно представляли свою ответственность, компания стала функционировать более четко. Заметно улучшился командный дух, а споры об авторитете практически исчезли. Одно лишь сокращение количества марок картофеля-фри позволило сэкономить полмиллиона долларов. Расходы компании из года в год стали снижаться.

Четкость общения – вот одна из основных задач настоящего лидера, особенно когда речь идет об ответственности и авторитете. Постоянно помните об этом, и тогда результаты работы вашей команды превзойдут все ожидания.

2. Помните, что ответственность и авторитет идут рука об руку.Если вы делаете человека ответственным, не наделяя при этом соответствующими полномочиями, необходимыми для выполнения обязанностей, то заведомо обрекаете его на неудачу. Если вы говорите: «Твоя задача в том, чтобы это было сделано» (но при этом не говорите: «Ты можешь принимать все решения, необходимые для выполнения этой задачи» и «У тебя будут все необходимые ресурсы»), – то кладете на плечи человека ответственность без соответствующих полномочий. Это неразумная позиция – и, кстати, одна из главных причин стресса.

Поскольку я занимался оперативным управлением, Эл Вейс сделал меня ответственным за удовлетворенность Гостей Disney World. Я сразу передал ответственность с одновременным делегированием полномочий нескольким своим подчиненным: бо́льшую часть решений относительно службы питания принимал Дитер Ханниг, решения по службе поддержки – Джефф Вале, оперативные решения по повседневному функционированию курортов достались Эрин Уоллес и Карлу Хольцу. Но хотя они обладали необходимым авторитетом для принятия решений, основную ответственность за результаты нес только я. Поэтому я заключил с каждым из подчиненных четкое соглашение о том, когда меня следует привлекать к принятию решений, а когда этого можно не делать. Я разработал стандартные процедуры общения с каждым из них. Это позволило им избавиться от мелочного контроля и эффективно исполнять свои обязанности, а я сохранил ответственность за конечный результат. Идеальное общение и доверие – вот ключ к разделению ответственности и полномочий.

Этим я хочу сказать, что, будучи лидером, вы всегда отвечаете за конечный результат. В бизнесе лидеры слишком часто говорят: «Почему мне никто не сказал?» или «За это отвечает Джим». Если что-то идет не так, то за это отвечает лидер. Убедитесь, что все ваши сотрудники точно знают, чего вы от них ожидаете и каковы их права и обязанности. Создайте четкие процедуры отчетности, чтобы всегда знать, что происходит. Ни у кого не должно быть сомнений в том, кто и какие действия может предпринимать и каковы должны быть результаты этих действий.

3. Оцените каждую должность.Убедиться в том, что каждая должность необходима, бывает трудно, но лидеры должны справляться с этим. Задайте себе несколько вопросов…

– Создает ли эта должность реальную ценность для нашей компании?

– Что произойдет, если мы ее устраним?

– Что произойдет, если мы переподчиним людей другим руководителям, которые смогут справиться с большей ответственностью?

– Что произойдет, если человек на этой должности будет иметь частичную занятость?

– Что произойдет, если мы поручим эти обязанности внештатным сотрудникам?

– Что произойдет, если мы изменим структуры или процессы так, что эта должность нам не потребуется?

– Что произойдет, если мы автоматизируем эту работу, переведя ее на самообслуживание, как это произошло в банках с банкоматами, а в туристической сфере – с веб-сайтами?

Конечно, ответ на любой из вопросов заставит вас принимать эмоционально тяжелые решения. Ни один лидер не хочет увольнять сотрудника, который давно работает в компании, но теперь не отвечает новым требованиям, или переводить его на более низкую должность. Это ранит чувства любого. Но лидеры не могут позволять сотрудникам «прятаться» внутри организации, а для этого нужно объективно выявить ценность каждой должности. Не поддавайтесь соблазну наделять давно работающих сотрудников, должности которых более не нужны компании, новыми местами без реальной ответственности. Вы не окажете им услуги. Если вы поняли, что данная должность более не нужна, вам нужно найти способ совместить деловые интересы и заботу об эмоциональном благополучии работника.

В подобной ситуации я всегда стремлюсь найти тем, чьи должности будут сокращены, новую работу. В Disney World мне такое удавалось в 90 % случаев. Но иногда это просто невозможно. Однажды я решил сократить управленческую должность достаточно высокого уровня. Этот человек, назовем его N , подчинялся непосредственно мне. Решение было очень трудным, потому что я считал N прекрасным лидером и мне не хотелось его терять. Но в то же время решение было правильным: очевидно следовало, что переподчинение сотрудников его отдела непосредственно лично мне повысит эффективность работы, кроме того, компания сэкономила бы на весьма значительной зарплате этого человека и его помощников. Поэтому я встретился с N лично и сообщил, что его должность сокращается из-за реорганизации розничного бизнеса в области питания и торговли. Я сказал, что его помощникам будет предложена другая работа, но для профессионала такого уровня подходящей должности нет. Конечно, N был неприятно поражен. Я постарался сделать все, чтобы смягчить удар и привести историю к счастливому завершению. Я дал N несколько месяцев на поиски новой работы, сказав, что поиск работы теперь является его главной задачей и он может сколько угодно звонить и ходить на собеседования. Я также предложил ему свои услуги и связал с другими компаниями, с которыми у меня были хорошие отношения. В конце концов это пошло на пользу и ему, и нашей корпорации: N начал успешную карьеру консультанта и вошел в советы директоров нескольких компаний.