Ли Кокерелл - Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства

Мы постоянно говорим Сотрудникам, что не волшебство заставляет нашу компанию работать. Это Сотрудники делают парки и отели Walt Disney Company поистине сказочным местом. Сотрудники, о которых я вам рассказал, сотворили настоящее волшебство для Гостей, с которыми свела их судьба. Не думайте, что это не сыграет своей роли, когда семьи будут планировать свой следующий отпуск или давать советы друзьям.

4. Учите своим ценностям.В зависимости от корпоративной культуры, некоторые лидеры записывают свою систему ценностей и знакомят с ней работников. Другие же предпочитают показывать личный пример и внедрять систему ценностей в повседневное взаимодействие. Какой бы способ вы ни выбрали, каждый член вашей организации должен знать, что для вас главное, и руководствоваться теми же принципами. В качестве примера я решил привести две организации, большую и маленькую, которые вдохновились нашим примером, стали прививать своим работникам корпоративные ценности и строить свою культуру на основе этих ценностей.

Пройдя курс подготовки в Disney Institute, руководители транснациональной корпорации Guardian Industries, о которой я рассказывал в пятой главе, решили сознательно построить корпоративную культуру, не полагаясь на случай. Конечно, в Guardian, как и в любой организации, уже существовала своя культура с определенными ценностями и нормами, но она сложилась сама собой, неосознанно. Те, кто уже проработал в Guardian какое-то время, знали, что для их организации являлось главным. Но компания стремительно развивалась, приглашала на работу людей из других организаций, поэтому ее лидеры были озабочены сохранением корпоративной культуры. Они хотели быть уверены в том, что новые поколения работников сохранят ключевые ценности Guardian и будут руководствоваться ими в своей работе, независимо ни от чего. Пройдя подготовку в Disney Institute, руководители выпустили официальный документ и назвали его «Путь Guardian». В нем перечислялись шесть ключевых ценностей компании. Хотя этот документ не рассылался по предприятиям фирмы и даже не публиковался на сайте, лидеры стали демонстрировать корпоративные ценности собственным примером и доносить их до каждого сотрудника, начиная с собеседования с потенциальным работником. «Мы можем научить их делать стекло или стройматериалы, но мы не можем развить в них характер», – говорит руководитель Guardian. Но всегда можно показать пример! Когда лидеры ведут себя в соответствии с корпоративными ценностями, они дают мощный посыл своим работникам. И для этого вовсе не обязательно раздавать всем листочек с напечатанным текстом. В Guardian сложилась очень живая, инклюзивная культура с четким осознанием цели. И культура эта процветает на всех предприятиях компании во всем мире, несмотря на различия в языке и обычаях.

Другая компания, решившая формализовать систему ценностей и таким образом донести их до работников, это America’s Second Harvest of South Georgia. Об этой небольшой некоммерческой организации я рассказывал вам в восьмой главе. Когда руководитель компании Фрэнк Ричардс в Disney Institute узнал о том, что ценности компании определяются поступками лидера, он решил создать систему ценностей, которая соответствовала бы цели компании, и довести ее до каждого работника – сейчас и в будущем. С помощью всего персонала Фрэнк и его команда сформулировали программу, касающуюся корпоративной культуры, цели компании, ви́дения, брендинга и роли организации. Эту программу должен был изучить и принять каждый из служащих. Программу показывали и новобранцам, и постоянным работникам. Все должны были знать, чего от них ожидают. В печатном виде программу повесили во всех местах отдыха и на рабочих местах. Фрэнк и другие руководители постоянно упоминали о программе на совещаниях и использовали ее при принятии решений.

Вот два очень разных примера, как большие и малые организации могут сформулировать свои ключевые ценности и донести их до работников. Ваши методы могут быть отличными от методов, использованных этими компаниями, и это совершенно нормально. Важно, чтобы вы поняли, что означают для вас эти ценности, четко их описали и эффективно донесли до тех, кто идет за вами.

В конце жизни никому нет дела до того, какие должности вы когда-то занимали и сколько денег заработали. Никто не интересуется тем, что вы о себе думали. Если вас действительно волнует, что вы оставите (а если вы настоящий лидер, то это должно вас волновать), то тщательно изучите свои ценности и принципы, на которых они основываются. Если у вас сильный характер, если вы действовали в соответствии с этими ценностями и принципами, то вас запомнят как лидера, достойного уважения.

Справедливость, честность, уважительное отношение к другим, сотрудничество, цельность, смелость, заботливость… Эти и сходные с ними качества дают вам моральный авторитет – самый мощный и значимый для любого руководителя. Если вы обладаете моральным авторитетом, то люди вам доверяют и верят в ваши силы. И тогда вы можете достичь всего, о чем мечтаете.

• Выявите, что для вас главное, и живите в соответствии со своей системой ценностей каждую минуту и каждый день.

• Хорошо запомните: если вы не преданы своим людям, то и на их преданность можете не рассчитывать.

• Всегда говорите правду. Обман и манипуляция ведут к недоверию.

• Будьте добрым и чутким человеком, относитесь ко всем с уважением – даже во время руководства и консультирования. Сильный лидер может быть жестким, но не жестоким.

• Никогда и никого не унижайте. У вас нет такого права.

• Никогда не делайте того, что может понизить самооценку человека и его уверенность в собственных силах. Ни у кого нет такого права.

• Проявляйте смелость в отстаивании того, что считаете правильным, во всех сферах своей жизни.

• Никогда не делайте ничего незаконного или почти незаконного. Никогда не просите об этом своих работников.

• Будьте открыты со всеми. Приветствуйте открытость в своих работниках.

• Создавайте многообразие на рабочем месте. Уважайте различия в тех, кто вас окружает.

• Находите время для отдыха и веселья. Содействуйте в этом вашим работникам.

• Все члены вашей команды должны знать корпоративные ценности. Поощряйте работников к тому, чтобы они жили и работали в соответствии с этой системой ценностей.

• Помните, что влияние лидера зависит от силы характера. Если вы не обладаете сильным характером, то и оставленное вами наследие будет слабым.

Нравится вам это или нет, но вы – лидер. И неважно, возглавляете ли вы транснациональную корпорацию, являетесь руководителем высшего звена или работником с частичной занятостью. Вы можете быть великим лидером или хорошим лидером, а может быть, вам еще есть чему учиться. Но если вы дочитали до этого места, значит, у вас сердце лидера. У вас есть потенциал, который позволит вам уже завтра стать лучше, чем сегодня. Запомните: каждый сделанный вами выбор очень важен. Он определяет и профессиональную, и личную жизнь. У вас есть возможность все изменить – не только финансовые показатели вашей компании, но и жизнь других людей. Как я говорил в первой главе, лидерство – это нечто большее, чем роль или титул. Это серьезная ответственность.