Коллектив авторов - Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте

На этот раз сделать это будет уже не так легко. Какой бы вариант мы ни выбрали, воплощение этого замысла потребует гораздо более существенных расходов. И реализация наших планов может отразиться на работе следующего и предыдущего процессов. Возможно, сейчас с нововведениями следует повременить. Но не отчаивайтесь. Если вы знаете, в чем заключается проблема, и наблюдаете за производством каждый день, то однажды вам обязательно придет в голову замечательная идея.

Объемы ваших продаж могут побудить вас изменить время такта для каждого из этих процессов. Или смена модели потребует модернизации оборудования. Когда у вас возникнут эти новые потребности, вам могут понадобиться те планы, которые ранее вам пришлось отложить.

Даже если что-то нельзя сделать немедленно, не сдавайтесь. Решая проблемы, сохраняйте терпение.

До сих пор мы обсуждали меры по снижению трудозатрат в следующей последовательности: перераспределение работ в целях устранения потерь, обеспечение полной занятости в течение времени такта и повторный анализ всей проблемы. Возвращаясь к исходным категориям, задачи нашей работы можно переформулировать следующим образом:

1. Немедленное устранение потерь.

2. Для операций, не увеличивающих добавленной ценности, начать улучшения с тех, которые легче всего исправить.

3. Сохранение чистых операций.

Когда мы занимаемся снижением трудозатрат, на решение некоторых задач, которые определяет второе направление нашей работы, могут потребоваться денежные средства. Третье направление связано с чистыми операциями, что, впрочем, не исключает сокращения ручного труда и автоматизации данного процесса. Если автоматизация действительно нужна, то провести ее следует как можно быстрее. Иными словами, все три направления этой работы предполагают улучшения, и в некоторых случаях эти улучшения надо делать одновременно.

Все меры по улучшению можно условно разделить на две категории. Улучшением работы называется изменение правил работы, перераспределение работ, определение места для зоны хранения и т. п. Совершенствование оборудования предполагает установку новых устройств, автоматического оборудования и т. п. И никогда не забывайте о том, что начинать нужно с улучшения работы и что в этом деле нет мелочей. Только по завершении этого этапа вы можете приступить к совершенствованию материальной базы.

Такая последовательность обусловлена следующими причинами:

1. Совершенствование оборудования требует денежных затрат . Цель наших улучшений – сокращение числа рабочих. Этого можно добиться и путем повышения качества работы. Когда кто-то тратит на совершенствование оборудования большие деньги, он поступает неправильно.

2. Совершенствованием оборудования нельзя заниматься постоянно . Если на этапе планирования данный подход и считался наилучшим, в дальнейшем он может оказаться неудачным. Любая затея сопряжена с определенным риском. Если потерпит неудачу план улучшения работы, то исправить ситуацию будет несложно. Но если неудачным окажется план совершенствования оборудования, то потраченные деньги уже не вернуть.

3. Улучшение работы – условие успешного совершенствования оборудования . Станки негибки. Если они устанавливаются там, где операции не стандартизированы или их последовательность до конца не продумана, вряд ли это даст положительный эффект. Например, штамповочный станок-автомат устанавливается на участке, где низкий контроль расходования материалов. Обработанные детали смешиваются с заготовками, и пресс-форма или автоматическое устройство выходит из строя. Чтобы не допустить повторения подобной ситуации, рабочим поручают наблюдать за станками-автоматами. Конечно, никакого снижения трудозатрат при этом не происходит.

Вот почему мы в Toyota всегда сначала совершенствуем работу и только потом – оборудование.

Та же логика применима и при проведении автоматизации «с человеческим лицом». Автоматизация, будучи одним из направлений совершенствования оборудования, имеет конечной целью снижение всех затрат. Плохо, когда автоматизация становится самоцелью, проводится без учета достигнутого на конкретном участке улучшения работы.

Недостаточные усилия по рационализации труда могут привести к тому, что дорогостоящий станок-автомат будет производить дефекты, часто ломаться, или использоваться недостаточно эффективно, или же к нему придется приставить специального рабочего. Учтите это, прежде чем приступить к проведению автоматизации.

Улучшить работу – значит найти наилучший способ делать вещи на существующем оборудовании. Это не значит установить новое оборудование. Это значит переосмыслить свои методы работы.

Когда работа организована так, что рабочие заняты все 100 % времени такта (рассчитанного на основе требуемого объема производства), то один рабочий может обслуживать несколько станков. В этом случае было бы неправильным считать потерями то, что станки время от времени простаивают. Если существует избыточная мощность, то следует снизить коэффициент использования станков.

Производить сверх требуемого количества означает создавать потери. Поэтому, продумывая компоновку работы и определяя набор стандартных операций, лучше сосредоточиться на человеке, а не на машине. Так вы скорее добьетесь снижения затрат.

Когда говорят о трудозатратах, то нередко подразумевают число занятых. И хотя при расчетах требуемых трудозатрат мы можем получить 0,1 и 0,5 человека, фактически работа потребует выделения одного человека. Поэтому уменьшение загруженности одного человека на 90 % не приведет к снижению затрат. Оно произойдет только в случае реального снижения числа занятых.

Целью снижения трудозатрат всегда должно быть уменьшение числа рабочих. С установкой какого-либо автоматического устройства трудоемкость может сократиться на 90 %. Но если к автомату все равно придется приставить рабочего (обычно для наблюдения за работой станка), то сокращения числа занятых может и не произойти, несмотря на потраченные деньги. Кто-то все равно назовет это сбережением труда. Но мы в Toyota говорим не о сбережении труда, а о «сбережении людей» (содзинка), и только тогда, когда действительно происходит снижение затрат.

Когда разразился нефтяной кризис 1973 г., автомобилестроители поняли, что возможности роста их отрасли ограничены. С падением производства автомашин задача сокращения персонала путем автоматизации утратила свою актуальность. Многие считали, что автоматизация означает сохранение фиксированного числа рабочих.