Коллектив авторов - Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте

Основная цель производственной компании – это выпуск товаров высокого качества.

Сколько бы продукции компания ни произвела, если она плохого качества, ее никто не купит. Как бы дешево ни стоило ее производство, если она не будет продана, компания понесет убытки. Что касается автомобилей, то здесь большое значение имеет безопасность. Мы не можем забывать о качестве только потому, что слишком заняты или хотим сделать свои машины дешевле. Наводнить рынок подобной продукцией было бы антиобщественным поступком. И в результате компанию ждало бы банкротство.

Иными словами, наша первая задача – обеспечить качество. Руководствоваться какими-то другими соображениями и забывать о качестве – все равно что ставить телегу впереди лошади.

Какие из тех многочисленных операций, которые мы выполняем, обеспечивает качество?

В старые времена хорошим качеством мы были обязаны простому здравому смыслу и навыкам опытных рабочих. В условиях современного глубокого разделения труда качество обеспечивается стандартизацией операций, содержание которых, как правило, определяется с учетом существующих условий труда. Говоря коротко, сущность стандартных операций должна обеспечить требуемое качество. Однако даже при этом качество может сильно колебаться, и визуальный, и приборный контроль должны быть встроены в процессы наряду со стандартными операциями.

Если и в подобных условиях выпускается дефектная продукция, то это может означать одно из двух: рабочие не соблюдают инструкции по выполнению стандартных операций либо произошла поломка станка, повреждена пресс-форма или инструмент. Обсудим сначала первую проблему.

Иногда мы слышим от производителей, что после того, как были приняты какие-то меры по снижению трудозатрат, дефекты увеличились или с производственной линии было снято столько людей, что это привело к снижению качества. Ничего подобного происходить не должно.

Когда мы анализируем реальные случаи выпуска дефектной продукции, то обнаруживаем, что произошло одно из двух:

1. Рабочий либо в какой-то момент решил, что его нагрузка неоправданно возросла, и сознательно не выполнил то, что был должен, либо просто забыл это сделать. Иными словами, вместо того, чтобы устранить потери, он допустил упущение.

2. Либо до сих пор из-за избытка рабочей силы продукцию можно было складировать в промежуточных зонах хранения или перерабатывать дефекты. А после эффективного снижения трудозатрат обнаружить низкое качество стало гораздо легче.

Первая ситуация нередко складывается на конвейерных сборочных линиях. Проблема возникает из-за того, что линии не останавливают, когда возникает какая-то заминка или происходит сбой.

Операция пропускается, потому что ее не успевают совершить, а тот, кто ответствен, считает, что конвейеры не должны останавливаться. Но на самом деле гораздо лучше вовремя остановить конвейер, с тем чтобы на следующий процесс поступали детали только хорошего качества, и мастера должны постоянно напоминать об этом рабочим.

Вы не должны заботиться о скорости сборочной линии или времени такта. Все должны знать, что время такта не имеет никакого отношения к числу работающих людей. Попросите всех своих рабочих завершить их рабочие циклы. Пусть они сами определяют свой темп работы, но делают все, что надо. Если рабочий не укладывается во время такта, остановите линию и подождите, пока он не завершит свою работу. Может возникнуть вопрос: следует ли добавлять требуемое время ко времени такта? Линии не стоит об этом задумываться, об этом пусть думают менеджеры, мастера и инженеры.

Допустим, установленное время такта – 60 секунд, но один рабочий выполняет операции 1–5 за 70 секунд, т. е. тратит на 10 секунд больше нормы. Не сбрасывайте со счетов эти 10 секунд. Рабочий должен работать в нормальном для него темпе. Линия должна останавливаться каждые 10 секунд, чтобы рабочий мог выпускать качественную продукцию.

Однако мастера и инженеры должны найти путь к выполнению этой работы за 60 секунд и в нормальном темпе. Для этого они могут устранить потери на всех участках и сократить расстояние, которое приходится проходить рабочим. Только после этого они смогут быть уверены, что останавливать линию больше не придется.

Распорядиться, чтобы линию не останавливали, очень легко. Но если предварительно не улучшить производственные процессы, то это обернется неравномерностью качества. Мы у себя в Toyota следим, чтобы этого не случилось.

Во втором случае, с сокращением числа занятых и запасов, обнаруживаются не замеченные ранее дефекты. Раньше дефектная продукция выпускалась регулярно, но просто перерабатывалась, и никаких мер для устранения коренных причин этого не принималось. Примеры: дефектная продукция, произведенная в предыдущем процессе, перерабатывается на следующем, при этом предыдущему процессу ничего не сообщается; резьбовое отверстие слишком мало из-за ошибки проектировщиков, но рабочие его просто молча каждый раз растачивают. Из-за этого истинная причина дефекта остается невыясненной. Трудозатраты на исправление дефектов и затраты на их хранение увеличивают общие затраты.

Когда после принятия мер по сокращению трудозатрат брак становится более заметным, возникает прекрасная возможность для улучшений. Мастера и инженеры должны возвращать дефекты на те участки, что за них ответственны, и делать все возможное для выяснения причин их возникновения. То же самое должно происходить и на предыдущем процессе. Нужно находить радикальные решения выявленных таким образом проблем. Положив лед на больное место, хронический аппендицит не вылечишь. Единственный способ полностью вернуть человеку здоровье – это аппендэктомия. На наших заводах требуется аналогичный подход.

Та же логика применима и в случаях, когда дефект вызван поломкой оборудования, поврежденными пресс-формами, оснасткой и инструментами. Например, если причина дефекта – поломка оборудования, немедленно остановите линию и устраните повреждение.

Не перерабатывайте бракованную продукцию в своем процессе только потому, что это для вас проще, чем обратиться к предыдущему процессу. Исправив дефект однажды, вы начнете делать это постоянно. Попросите лучше предыдущий процесс внести исправления. И не ограничивайтесь написанием докладной записки или телефонным звонком. Нужно терпеливо добиваться принятия корректирующих мер, пока на этом участке не будет производиться действительно высококачественная продукция.