Коллектив авторов - Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте

Проблемы могут возникнуть и в связи с тем, как мы используем конвейер. Некоторые конвейеры служат исключительно для транспортировки деталей. По этой причине рабочие могут стоять далеко друг от друга. Это напоминает систему «дальних островов», когда рабочие не могут помогать друг другу. В таких случаях мы в Toyota просто убираем этот конвейер.

Также вместо того чтобы иметь одну длинную конвейерную линию для транспортировки деталей с большей скоростью, мы в Toyota предпочитаем иметь несколько коротких линий.

Когда планируется новая компоновка, важно определить, удовлетворяет ли она трем основным условиям, т. е. обеспечивает ли она поток товаров, движение людей и поток информации. Важный момент – компоновка должна поддерживать систему упорядоченного потока производства. Нежелательна такая расстановка, при которой функциональные зоны отделены друг от друга, например, когда все фрезерные станки стоят вместе.

Вот некоторые моменты планирования компоновки.

Расположите выход там же, где и вход . Во-первых, когда процесс заканчивается там же, где и начинается, можно применить принцип «одну деталь забирают – другая поступает». Таким образом, число деталей на каждом этапе может оставаться постоянным. И что еще важнее – эта расстановка способствует осознанию рабочими значения системы «точно вовремя».

Во-вторых, четко определены границы рабочей зоны. Как и в случае станков-автоматов, если у начала и конца линии стоит один рабочий, то, возможно, больше никого и не потребуется. Сделав выход там же, где и вход, вы четко определите границы рабочей зоны рабочего. А это способствует росту его производительности.

Другое преимущество связано с устранением ненужных движений. Там, где процессы выполняются вручную, нет необходимости в перемещении от станка к станку (см. в главе 3 пример обработки шестерни).

Наконец, появляется возможность уменьшить количество людей, если объем работ сократился. Сделать выход там же, где и вход, на практике означает компоновку в виде буквы П, подковой или по кругу. Таким образом, как уже говорилось, мы устраняем ненужные движения, и в зависимости от объема работ, требуемого при этих разных вариантах расстановки, число рабочих можно увеличить или сократить.

Расстановка в одну длинную линию уходит в прошлое и нежелательна. Выше мы дали этому подробное объяснение.

Концентрируйте рабочие зоны . Здесь никаких дополнительных объяснений не требуется, разве что следует отметить, что эта проблема подробно рассматривается в разделе о том, как добиться снижения трудозатрат. Мы, конечно, знаем, что компоновки «дальние острова» и «птичка в клетке» нежелательны.

Используйте компоновку, ориентированную на людей . Нередко мы видим на заводах, что мощные энергоустановки и блоки управления размещаются прямо посреди цеха, мешая движению людей. Возможно, они были установлены раньше, чем возник вопрос о компоновке. Тем не менее, если можно, исправьте эти ошибки, и немедленно.

Несколько линий не должны работать от одного привода . Две линии, А и Б, не должны работать от одного привода только потому, что у него есть избыточная мощность. Предположим, линия А сгорела; тогда сгорит и линия Б. Или если вы захотите, чтобы у вас работала только одна линия А, у вас все равно будут работать обе линии.

Используйте широкие и неглубокие стеллажи . Система канбан предполагает хранение множества разных предметов, но в небольших количествах. Поэтому стеллажи должны быть широкими, но не глубокими.

Когда план улучшений одобрен и ничто не мешает приступить к его реализации, вы вдруг понимаете, что результат непредсказуем, пока этот план не будет опробован. План требует устранения затрат и перераспределения между тремя рабочими работы, которую ранее выполняли четверо. Но когда работа действительно перераспределена между тремя рабочими, все равно остается работа для 0,1 человека. Должен ли начальник участка распределить между этими тремя и эту работу для 0,1 человека? Это может не понравиться рабочим и профсоюзу. Но нельзя отказываться от своей цели только потому, что возникли какие-то трудности.

Когда вы занимаетесь улучшениями, важен результат. Приступив к этой работе, сохраняйте терпение и работайте, пока не удастся сократить число занятых. Если ваша цель – сократить затраты времени на 15 секунд, подумайте о следующих возможностях: перенос зоны хранения деталей ближе к рабочей зоне, чтобы сократить время на хождение туда и обратно; использование небольших палет; установка таких кнопок, для которых достаточно одного касания; автоматизация процесса вынимания деталей из стеллажа или размещение инструментов у рабочего над головой. Сосредоточьтесь только на нескольких предложениях и продолжайте их обдумывать. Иногда проходит немало времени, прежде чем какая-то смутная догадка превращается в замечательную идею.

Другой важный момент – план улучшений должен быть стабильным. То, что улучшено, надо отразить в ваших стандартах как новые методы работы. Если все предложенные меры годятся только для определенной цели, то особой пользы для компании от них не будет. Если вы совершенствуете оборудование, оснастку, инструменты и желоба, проследите за тем, чтобы рабочие научились с ними обращаться. Выполняя стандартные операции по замене режущих инструментов и пресс-форм, делайте их тщательно до тех пор, пока рабочие не освоят эту процедуру. Пусть вас не успокаивает то, что у вас есть нормы: иногда они бывают несовершенными, а ваша работа как раз и состоит в том, чтобы их улучшать.

Ни один план улучшений нельзя реализовать без поддержки рабочих. Чтобы добиться понимания и помощи рабочих, обратите внимание на следующие два момента:

1. Рабочий должен знать, когда может ничего не делать . Попросите рабочих ничего не делать, когда у них остается свободное время. Например, время такта на линии – одна минута. Рабочий выполняет свою работу за 40 секунд. Следующие 20 секунд он должен просто стоять. Тогда каждый, включая самого рабочего, будет знать, что это время он простаивает. И когда со временем его нагрузка увеличится, это не вызовет у него сопротивления.

2. Когда вы сокращаете персонал, начните с тех, кто выше по положению . Кого вы снимаете со своей линии? Тех, кто выше по положению, или тех, кто неквалифицирован, неопытен или с кем трудно работать? Многие управляющие отстраняют последних, но в этом случае тот, кого сняли, никогда не повысит свою квалификацию и у него могут возникнуть негативные чувства по отношению к другим. Это плохо отразится на моральном состоянии остальных рабочих. И наоборот, когда первыми снимают тех, кто выше по положению, рабочие обычно относятся к этому с одобрением.