Дэвид Сиббет - Визуализируй это! Как использовать графику, стикеры и интеллект-карты для командной работы

Ниже приведены другие способы анализа факторов внешней среды, которые вы можете использовать:

• Уточнение категорий.Речь идет о вычленении наиболее релевантных аспектов, которые следует обсудить в ходе анализа изменений внешней среды с учетом их зависимости от того, чему посвящен процесс планирования. Такой подход помогает осознать, какие категории считать наиболее общими. На графических заготовках компании The Grove даны наиболее часто встречающиеся категории, которые можно использовать как отправные точки для анализа. Заметьте также, что две области оставлены без названий.

• Родственные схемы.Вы можете строить карту контекста при помощи стикеров, а затем свети их в кластеры. Этот способ описан в главе 7, посвященной стикерам.

• Небольшие группы и прогулки по галерее.Участников крупных конференций по планированию, как правило, делят на небольшие группы, что позволяет быстро построить карты контекста. Разные группы сосредотачивают свои усилия на различных аспектах, но в целом они смогут идентифицировать большинство факторов. После того как карты контекста составлены, попросите людей совершить «прогулку по галерее» карт, чтобы выбрать наиболее важные темы, а затем попросите их обменяться мнениями относительно того, какие силы и факторы они увидели. При этом кто-то должен свести в единую карту контекста то, что они будут обсуждать. Материал, прошедший обсуждение сразу в нескольких группах, вызывает больше доверия. (Более подробно см. далее)

• Концентрация на отдельных темах.Каждая небольшая группа рассматривает свой аспект окружающей среды и выступает с отчетом. Этот способ подходит в тех случаях, когда вы хотите распределить по группам специалистов разных сфер.

• Найдите пропущенное звено.Небольшая команда создает карту контекста до начала рабочей встречи; затем вы предлагаете группе выступить с критикой и найти пропущенные звенья. Это помогает, когда группе необходима поддержка в осмыслении предложенного сюжета и тех его аспектов, о которых участники группы ничего не знают.

• Отчеты по результатам исследований.Команда интервьюируют потенциальных клиентов и других людей в данной области, после чего создает отчет, используя графическую заготовку карты контекста.

Полная версия диаграммы приведена в главе 7, где иллюстрируется использование стикеров-точек, когда матрица заполнена. Такой анализ может быть проведен и на флипчарте. В этом случае вам понадобится поставить флипчарты таким образом, чтобы все могли видеть стрелки, указывающие на взаимоотношения между ячейками матрицы. Но даже в случае с этой заготовкой вам понадобятся дополнительные маркерные доски для обозначения проблем и возможностей.

На заре стратегического планирования применялся так называемый SWOT-анализ, охватывающий сильные и слабые стороны, возможности и угрозы , собственно, к нему и сводилось стратегическое планирование. Идея состояла в том, что сначала оценивались внутренние преимущества и недостатки, а затем внешние возможности и угрозы. Хорошая стратегия строилась на преимуществах, высвобождении энергии, блокировании недостатков и упреждении угроз на стадии, когда они представляли собой лишь зачаток проблем. Графическая заготовка компании The Grove была названа SPOT Matrix – матрицей стратегического планирования, учитывающей сильные стороны, проблемы (ими были заменены «слабые стороны»), возможности и угрозы. Аббревиатура акцентируется на концентрации, а не на усилии.

Некоторые способы работы с матрицей стратегического планирования компании The Grove:

• Домашнее задание.Участники группы еще до встречи заполняют графическую заготовку матрицы стратегического планирования (если кому-то неудобно работать на бумаге, можно сделать презентацию в PowerPoint).

• Небольшие группы.Разбейте рабочую группу на несколько небольших групп, которые должны заполнить небольшие заготовки матриц стратегического планирования, а затем предложите группе объединить усилия в создании единой матрицы. Преимущество подхода в том, что небольшие группы приходят к согласию быстрее, если матрицы у них перед глазами.

• Построение иерархии аспектов.Это более трудоемкий процесс, в ходе которого вы просите участников группы пронумеровать различные элементы, а затем определить треть наиболее актуальных, голосуя поднятием рук или расставляя стикеры-точки. Этот процесс представлен в главе 7. Если участники группы приходят к согласию в отношении сильных сторон и проблем, им легче принять изменения, даже если сама идея необходимости перемен изначально встречала сопротивление.

1. Объясните, что вы предлагаете поработать в режиме свободных ассоциаций, который будет предварять построение модели будущего.

2. Поясните, что будете задавать общие вопросы; попросите присутствующих с доверием относится к ассоциациям, которые приходят им в голову, и не выступать с критикой.

3. Попросите всех расслабиться, закрыть глаза и представить, что они находятся там, где им приятно быть. Предложите им увидеть, услышать, почувствовать это место и т. п.

4. Затем попросите группу представить, что журнал, пользующийся уважением, на обложке поместил материал об их команде или организации. Вы можете сказать так: «На обложке журнала напечатано нечто очень важное, что это? Принимаются все идеи».

5. Попросите открыть журнал и прочитать заглавную статью номера. Спросите присутствующих: «Хороши ли большие заголовки? Отражают ли они достижения, которыми вы гордитесь? Здесь есть колонка, посвященная отдельным персонажам и специальным проектам. О чем и о ком в ней рассказывается?»

6. Когда заданы все эти вопросы, попросите людей вернуться к реальности и в полном молчании записать все, что каждому пришло в голову.

7. Поделитесь полученными результатами при помощи графической заготовки «Обложка журнала», пересказывая полученную историю в прошедшем времени.

Истории, карты контекста и матрицы стратегического планирования – все эти методы сконцентрированы на прошлом и настоящем, на том, что мы знаем по опыту, из книг, из разговоров с коллегами. Но визуализация коллективного интеллекта может способствовать осмыслению будущего всех участников процесса. Вы также будете работать на бумаге или на планшетнике, однако способ ведения процесса станет иным. Ведь перенос перспективы в будущее предполагает значительные изменения в системе мышления. Вероятно, вам понадобится изменить работу группы, чтобы перенести фокус внимания в будущее.