Энн-Валери Олссон - Грамотные ходы. Как умные стратегия, психология и управление рисками обеспечивают успех бизнеса

Еще одной ошибкой Шпиндлера было продолжение внедрения на рынок бытовой электроники. В ноябре 1993 г. компания выпустила мультимедийный компьютер «Mac TV», предназначенный для домашнего пользования, небольших офисов и студенческих общежитий. Однако конкуренты еще раньше предложили рынку компьютеры с телевизионными функциями, и модель Apple не нашла для себя нишу.

Реформы Шпиндлера временно повысили прибыль, но не смогли решить проблемы, органически присущие высокозатратной бизнес-модели Apple. Газета «Financial Times» отмечала:

Решив не идти в ногу со всеми ради сохранения самобытности системы «Macintosh», Apple была вынуждена самостоятельно разрабатывать практически все комплектующие, создавать (и переделывать) собственную операционную систему и внутренне программное обеспечение, без которого от компьютера мало толку. Поэтому, если Apple пришлось тратить на исследования и разработки от 8 до 10 % дохода (в прошлом году – ошеломляющая цифра 600 млн дол.), то соперникам, таким как Compaq, Dell и Gateway 2000, хватало 2 % и даже меньше 4.

Шпиндлер решил, что спасти Apple может только «белый рыцарь» [3], и обратился с предложениями к Sun Microsystems и Philips Electronics. В конце 1995 г., когда переговоры с Sun достигли достаточно щекотливой фазы, Apple объявила худшие результаты по итогам закончившегося в сентябре финансового года. К декабрю курс ее акций упал почти на 20 %.

Главный управляющий Sun Скотт Макнили прекратил переговоры, а совет директоров Apple начал искать замену Шпиндлеру.

Восстановление прибыльности: в 1996–1997 гг. Амелио осуществляет удачный крупный маневр – проводит вертикальную реструктуризацию, которой, однако, мешает ловушка технологической культуры, созданная инженерами-конструкторами Apple

Совет директоров остановил выбор на одном из своих представителей, Джиле Амелио, который заявил, что компанию можно спасти от банкротства. В феврале 1996 г. ему предложили пост главного исполнительного директора. Амелио, физик по образованию, написавший в соавторстве с Уильямом Л. Саймоном бестселлер «Profit from Experience: Practical, proven skills for transforming your organization» («Прибыль из опыта. Практические проверенные методы преобразования вашей организации») (Van Nostrand Reinhold, 1995), был президентом и директором компании National Semiconductor, которую меньше чем за три года спас от близкого банкротства.

Амелио реорганизовал Apple, создав функциональную структуру из четырех отделов взамен существовавшего деления по продуктовым линейкам. Он продолжил начатые Шпиндлером реформы и смог исправить отрицательные показатели: провел инвентаризацию активов и уволил 15 % сотрудников. Приток наличности возрос.

Однако серьезные проблемы доставляла патентованная операционная система Apple, и Амелио понимал, что только разработка новой системы может дать компании хорошие шансы восстановить темпы роста и свою рыночную долю. К сожалению, люди, которых он взял себе в помощь из National Semiconductor, не смогли найти общий язык с привыкшими к свободе инженерами Apple. Командно-административный стиль вызывал отторжение у этих «пиратов».

Поставив крест на собственной команде разработчиков, Амелио начал искать ей приемлемую замену. Он обратился к Sun, к Be Inc., основанной бывшим сотрудником Apple Жаном-Луи Гассе. С Apple контактировал Билл Гейтс. Десять разработчиков из NeXT, новой фирмы Стива Джобса, тоже предложили компании свои услуги. Эксперты Apple сравнили все четыре операционные системы и выбрали продукт NeXT, что неудивительно: технологическая культура Apple во многом оставалась такой, какой ее создал Джобс, чья харизматическая личность до сих пор впечатляла прежних коллег.

Амелио тоже попал в ловушку этой старой культуры, решив использовать программы NeXT и пригласить Стива Джобса в качестве специального консультанта.

Джобс, не мешкая, отвел своим ставленникам из NeXT ключевые роли в производстве компьютеров и программ. Когда годовые убытки Apple достигли миллиарда долларов, он предложил совету директоров уволить Амелио, утверждая, что только он, Джобс, в состоянии спасти компанию. В июле 1997 г. Амелио попросили уйти; на своем посту он пробыл меньше полутора лет. Когда Амелио занял его, у компании едва хватало денег, чтобы протянуть три месяца. А когда он ушел, Apple располагала 3 млрд дол. наличных денежных средств.

Планирование роста: в 1998–2000 гг. Джобс совершает верный большой шаг – делает ставку на ключевую конструкторскую компетенцию Apple, чтобы выпустить новые продукты для преданного компании сегмента потребительского рынка

В декабре 1997 г. Apple объявила о приобретении NeXT и предложила Джобсу пост временного главного исполнительного директора. Он продолжил реформаторскую стратегию Амелио, радикально «почистил» проекты и продуктовые линейки и в числе прочего отказался от PDA [4]«Newton» – широко разрекламированного карманного компьютера, на разработку которого компания потратила несколько лет. Джобс передал разработку операционной системы, а затем и большую часть производства на аутсорсинг, чтобы сократиться без увольнения собственных сотрудников. К январю 1998 г. начатые Амелио преобразования были завершены, и Apple вновь оказалась с прибылью.

Параллельно Джобс запустил новую линейку продуктов, в том числе эффектный настольный компьютер, названный «iMac». Этим ходом Джобс дал понять, что переориентирует Apple на то, что она делала лучше всего, – то есть на прекрасные компьютеры высшего класса в ценовом сегменте «премиум». Рынок принял эту инициативу.

Харизматичный провидец, Джобс славился умением понимать и завоевывать рынок, требовавший индивидуальности. Apple продолжала расширять продуктовую линейку: в ней появились «iBook», «PowerBook» и «PowerMac G4». Кроме того, инженеры компании создали порт, который превратил беспроводную связь в пустяковую проблему. Тот факт, что Apple по-прежнему самостоятельно разрабатывала всю аппаратуру и подавляющую часть программного обеспечения, теперь играл компании на руку: в ней все чаще видели законодательницу моды в области персональных компьютеров. Нью-Йоркский музей современного искусства узаконил этот статус, включив в свою экспозицию несколько моделей «Macintosh» в качестве образцов выдающегося дизайна и конструкторской мысли.

В статье журнала «Fortune» венчурный капиталист Стюарт Олсоп объяснил, почему он вернулся к «Macintosh»:

Подобно большинству, я уже давно не имел дела с этой маркой. После 11 лет пользования компьютерами «Macintosh» я в 1996 г. отказался от них и убедил партнеров перейти на Windows. Я считал, что Apple Computers сильно перехвалили. Но затем Стив Джобс мобилизовал ресурсы, добился существенных финансовых успехов, а компания выпустила ряд действительно превосходных технических устройств. Все это побудило меня несколько недель назад купить первое за несколько лет изделие Apple – великолепный компьютер «Titanium G4». Теперь я пересматриваю роль «Macintosh» в вычислительной технике. Причина одна, и она проста: в отличие от Windows он явно работает 5.