Энн-Валери Олссон - Грамотные ходы. Как умные стратегия, психология и управление рисками обеспечивают успех бизнеса

Затем лопнул пузырь доткомов. Рыночная капитализация Apple рухнула 30 сентября 2000 г. на 8,5 млрд дол. Взрыв не убил компанию, что непременно произошло бы, случись он тремя годами раньше. В плане преодоления последствий катастрофы Apple показала себя самой сбалансированной компанией в отрасли.

В период резкого спада в отрасли персональных компьютеров Apple продолжала выпускать революционные изделия и полностью обновила свои продуктовые линейки. Появившийся в январе 2001 г. мощный ноутбук «PowerBook» стал самым продаваемым продуктом компании со времен разработки «Macintosh». Через два месяца Apple представила операционную систему OS X, которая не только отличалась высокой надежностью, но и обеспечивала легкое преобразование файлов Mac и Windows друг в друга. Кроме того, компания запустила серию мультимедийных продуктов – «iDVD», «iMovie», «iPhoto» и др, – как часть общей стратегии, призванной сделать «Macintosh» центром компьютерного мира.

Вступление в новую игру: в 2001–2003 гг. Джобс реализует удачное серьезное решение – разрабатывает новое программное обеспечение и аппаратуру для создания новой бизнес-модели на быстрорастущем рынке загружаемой компьютерной музыки

Чтобы стратегия цифрового узла реально заработала, Джобс считал необходимым выпустить что-нибудь сногсшибательно новое. Цифровые фотоаппараты, видеокамеры и органайзеры отпадали: их производили успешные и мощные конкуренты. А вот ниша цифровой музыки была на удивление свободной. Цифровые музыкальные плейеры не отличались высоким качеством. Фирма Napster – лидер в этой сфере – достигла наивысших показателей в 2001 г., но ее подкосили судебные иски и вскоре она закрылась. «Разведчики» Apple остановили выбор на «SoundJam MP» – самом популярном плейере с макинтошевским программным обеспечением, разработанным фирмой Casady & Greene с помощью специалистов Apple. Последняя угрожала создать альтернативное изделие, если Casady & Greene не продаст ей все права. В результате Джобс не только купил права, но и переманил из Casady & Greene ряд ведущих специалистов.

Девятого января 2001 г. Apple представила музыкальные и видео-приложения для «iTunes» на ежегодной выставке «MacWorld Expo». Сияя от удовольствия, Джобс заявил: «Приложения “iTunes” на голову опередили любые другие программы для подобных устройств».

Затем, как говорится, в нужный момент, в Apple явился «странствующий» инженер Тони Фейделл и предложил базовую конструкцию мини-плейера. Он уже «сватал» свой прибор компании RealNetworks, но Джобс среагировал гораздо быстрее, тут же принял предложение и поставил конструкторам Apple такой же срок, как при разработке «iTunes», – меньше чем за год довести новый музыкальный плейер до ума.

Карманный гаджет Apple работал по схеме, созданной полупроводниковой фирмой PortalPlayer, зато дизайн был совершенно оригинальным. Джобс продемонстрировал «iPod» 23 октября 2001 г., и с тех пор для миллионов людей Apple перестала быть в первую очередь компьютерной компанией.

Планирование роста: в середине 2000-х годов Джобс совершает правильный крупный маневр – завершает предложение потребительной ценности в области онлайновой музыки и запускает его на рынок

В апреле 2003 г. Apple открыла iTunes Store [5], доступ к которому обеспечивали приложения «iTunes» для компьютеров любого типа. По сравнению с продуктами конкурентов они быстро сжимали песни, позволяли легко составлять списки файлов для воспроизведения и настраивания на радиостанции, работающие в онлайновом режиме. Журнал «Time» (от 17 ноября 2003 г.) назвал iTunes Store «самым “крутым” изобретением года».

К 2006 г. поштучные продажи «iPod» составляли большинство в ассортименте продаваемых продуктов Apple. Изделие завоевало 90 % рынка цифрового музыкального оборудования 6, хотя стоило на 15–20 % дороже других MP3-плееров (здесь рыночная доля возросла с 28 % в 2003 г. до 66 в 2004-м), и 70 % рынка плееров всех типов. Доля портативного гаджета «Rio», занимавшего второе место, составляла всего 2,8 %. Через iTunes Store было продано более двух миллиардов песен, что эквивалентно 75 % всех мировых продаж онлайновой цифровой музыки.

В 2007 г. Apple продала 7 млн компьютеров «Macintosh» и 51 млн «iPod» (тут и там продажи выросли более чем на 30 % по сравнению с 2006 г.) на общую сумму 24 млрд дол. (рост на 24 %) и получила 3,5 млрд дол. чистой прибыли (рост на 75 % по сравнению с предшествующим годом). В том же 2007 г. Apple вышла на переполненный рынок мобильных телефонов с «iPhone», который был задуман как персональный узел связи.

Эрик откинулся на спинку дивана. Увлекательное чтение! Оказывается, даже успешные компании далеко не всегда бывают на высоте – они тоже совершают ошибки и становятся жертвами человеческих слабостей. В своих наиболее удачных шагах Apple сделала ставку на имевшихся знаниях и компетенциях и давала рынку то, в чем он нуждался. Ее глупые решения были продиктованы амбициями и самомнением – уверенностью руководителей, что они все знают лучше других. Вместе с тем Эрик не мог не оценить такие качества Джобса, как четкое видение цели, готовность взять инициативу в свои руки и увлечь за собой компанию. Он создавал ощущение неотложности – импульс, который двигал компанию вперед. Может быть, и ему, Эрику, стоило повести себя так в случае с ежевично-малиновым напитком, но у него не хватило духа навязать свои решения компании, где Пер всегда хотел угодить всем и каждому.

На последней странице кейса Эрик нашел торопливые заметки Бьорна, сделанные по всей видимости во время обсуждения материала на занятии:

Расширьте ««личный диапазон рабочих частот» (термин, предложенный Жаном-Франсуа Манзони 7) – ментальные пространства, позволяющие видеть, слышать и понимать, что происходит на самом деле, особенно ««подводные течения» и глубинные тенденции рынка:

– выделите время в своем расписании;

– внесите в свои планы новые виды деятельности;

– общайтесь с разными людьми, в том числе с оппонентами, – два подпевалы – уже слишком много.

Проецируйте идеи из внешнего мира на свой бизнес:

– установить обратную связь с ««передовой линией» – расширяйте круг регулярных контактов;

– ставьте себя на место своих потребителей;

– зондируйте рынок, проверяйте его реакцию.

Будьте готовы принять факты, не согласующиеся с вашими ожиданиями:

– не пытайтесь отмахнуться от неприятных фактов;

– напротив, учитывайте их в своих размышлениях, даже если они диктуют трудное решение – отказ от заветных планов;

– старайтесь, чтобы реалии рынка согласовывались с процессом создания ценности – как для ваших потребителей, так и для вашей компании.