Энн-Валери Олссон - Грамотные ходы. Как умные стратегия, психология и управление рисками обеспечивают успех бизнеса

Бьорн в очередной раз выбрал самый подходящий материал. Но где же правильное решение? Эрик с нетерпением ждал Бьорна. Они договорились встретиться в аэропорту, так как Бьорн тоже улетал – на высокогоргорный лыжный курорт в США.

Наконец Бьорн подошел и сел рядом. Эрик торопливо поздоровался и задал наболевший вопрос:

– Бьорн, какова же альтернатива решению бить конкурентов на их поле? Dow Corning предложила товары как для нижнего сегмента рынка, так и для требовательных к обслуживанию потребителей. Мы тоже попробовали разные продукты для разных сегментов рынка, но это не сработало.

– Все дело в ярко выраженной самобытности. Если не хочешь крупно погореть, не лезь в толпу с криком «и я тоже». Для Dow Corning новая сегментация рынка была лишь отправным моментом. А суть их успешного перепозиционирования – принципиально новое, без всяких излишеств, предложение для сегмента дешевых товаров. Вот и вам нужно найти то, что вас выделит из толпы конкурентов. И тогда вы пойдете гораздо более верным путем.

– Да мы только об этом и думаем все последние недели, если не месяцы. Но я хочу знать, как тебе видится ситуация. Может, ты что-нибудь порекомендуешь?

Бьорн помолчал, обдумывая ответ.

– Есть один секрет. Нужно взять растущий сегмент потребительского рынка, выявить то, чего они хотят, но не получают, и избавить их от того, что им не нужно, но за что они поневоле платят. Вместо подражания примените прямо противоположный подход. В случае Dow Corning нижний сегмент не желал переплачивать за избыточные услуги. Поэтому решением стал торговый сайт с предельно ограниченным набором продуктов, без предложения услуг, с низкими и понятными ценами, автоматизированной системой принятия заказов и жесткими правилами их выполнения.

– Но для нашей отрасли это не подходит.

– Естественно, нет. Но суть одна: необходимо выделить себя новым предложением ценности, которое точно соответствует недостаточно удовлетворенным потребностям растущего сегмента.

Эрик нетерпеливо перебил:

– Ну, а конкретно-то что делать?

– Если бы я знал точный ответ, то оказался бы одним из ваших конкурентов, – улыбнулся Бьорн и достал ноутбук.

– Давай я тебе покажу еще одну мою любимую схему. Она иллюстрирует разные типы предложения потребительной ценности (см. рис. 14).

Эрик изучил схему.

– Я думаю, если взять Dow Corning, то ее предельно простой «Xiameter» будет «базовым» предложением; то, что она делала раньше, – «дифференцированным», а новые специализированные инновационные услуги для верхнего сегмента – «интегрированным».

Бьорн рассмеялся:

– Слушай, ты все лучше разбираешься в этой ученой материи.

– Но что такое «совместно созданная»?

– Да уж это ты должен бы знать по прошлому опыту! Речь идет о том, что компании приглашают клиентов участвовать в разработке новых продуктов – обычно в онлайновом режиме. Самый типичный пример – медийные компании, на чьих сайтах люди оставляют предложения. Даже такой игрок, как Lego, обращается к потребителям с просьбой присылать на сайт новые варианты комбинаций конструктора и самые интересные пускает в дело. Но этот уровень – в верхней части схемы. Он подразумевает уже очень разнообразное производство. Сначала нужно создать «базовое», без излишеств, предложение, затем постараться выделить себя среди конкурентов, а уже потом заняться интегрированием. Продвигаться по шкале можно двумя способами: либо пересегментировать рынок и найти свободное место, либо предложить существующим сегментам новые продукты.

– Да, очень любопытно, но я пока не понимаю, какой вывод из этого должна сделать Oaty.

– Вопрос нужно ставить так: какое свойство Oaty отличает ее от конкурентов? Больше я ничем не могу помочь тебе, Эрик. Мне пора – объявили регистрацию на мой рейс.

Эрик взглянул на схему, которую успел зарисовать. В чем же отличительная черта их бизнеса, основа для нового предложения? Он всегда считал, что характерная особенность Oaty – отсутствие искусственных добавок: они предлагают абсолютно натуральный продукт. На ум ему пришел недавно скачанный короткий документ; он прихватил его вместе с другими бумагами. Страничка была с сайта American Oats Society 4. Когда Эрик набрел на нее в сети, ему показалось, что это может пригодиться для маркетинга продуктов Oaty. Эрик перечитал документ. Возможно, эта штука гораздо полезнее, чем он предполагал.

Когда Эрик дочитал до конца, его осенило – вот оно, решение: нужно, чтобы продукт Oaty был одобрен Управлением по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных средств 5! Это превратит его в почти «продукт здорового питания» и соединит воедино два достоинства: натуральный напиток для тех, кто не переносит лактозы, будет к тому же полезным для сердца и снижающим уровень холестерина. Тем самым Oaty приобретет неповторимое лицо.

Никто из конкурентов не сможет похвастаться таким сочетанием. Их основные клиенты – фанатики натурального питания, адепты экологически чистых продуктов и вегетарианцы. Но овес не только удовлетворяет эти три потребности. Он дает людям гораздо больше – приносит конкретную пользу здоровью.

Ну, а как теперь Oaty оформить свое предложение рынку с учетом нового акцента на здоровое питание? Может быть, стоит последовать примеру Dow Corning и создать проектные группы – скажем, для разработки овсяных диет для разных типов людей. Группы, которые действовали под руководством Каролины в прошлые месяцы, принесли гораздо больше пользы, чем он ожидал. Но смогут ли они «переварить» дополнительные проекты после нелегких трудов по реорганизации? И не попробовать ли новые каналы сбыта – например, аптеки и лечебные учреждения?

Психологическая ловушка состоит в уверенности, что мы способны обойти соперников вне зависимости от их действий.

Чтобы пробиться наверх, мы должны конкурировать, сражаться и побеждать на многих фронтах. Один из захватывающих аспектов ведения бизнеса – возможность сравнить себя с другими и выяснить, кто лучше всех. Критерий делового успеха – динамика роста и его абсолютный результат. Мы ни за что не выйдем из гонки без борьбы! В конце концов, мы по меньшей мере не хуже конкурентов. Отраслевой ориентир – самый сильный соперник в игре. Если он обходит нас, постараемся раскрыть его секреты и применить их для наших целей. Дайте срок: мы наладим операции, сосредоточимся на главном, а там посмотрим, кто кого. Мы их побьем, как бы они ни старались!