Энн-Валери Олссон - Грамотные ходы. Как умные стратегия, психология и управление рисками обеспечивают успех бизнеса

К 1996 г. штат компании вырос до 215 тысяч человек, а доход – до 34 млрд дол. Курс акций вырос в пять раз, прибыли были солидными 2.

Барневик сохранил пост председателя правления, но сложил полномочия главного управляющего и выбрал своим преемником шведского инженера Йорана Линдаля. Он был вице-президентом, отвечавшим за передачу и распределение энергии, а также за регионы – индийский полуостров, Азию, Ближний Восток и Африку. Линдаль славился умением находить крупные контракты, но вот обладал ли он аурой Барневика?

Линдаль предпочел не продолжать стратегию приобретений, принятую предшественником. К несчастью, это решение оказалось очень несвоевременным. Доходы перестали расти, и ситуацию усугубляла рецессия в Европе, где АВВ по-прежнему получала 60 % прибыли.

В ответ Линдаль реорганизовал компанию, перевел производство в Азию, модернизировал предприятия и уволил 10 тысяч европейских работников. Во время последовавшего азиатского кризиса АВВ получила выгоду за счет низких производственных затрат. Вместе с тем кризис привел к аннулированию малайзийского проекта стоимостью 5 млрд дол., в результате чего АВВ понесла убытки в 102 млн дол. В 1997 г., когда «Financial Times» четвертый раз подряд назвала АВВ «самой уважаемой компанией года», доходы компании сократились на 7 %, а чистая прибыль – на 54 %. Доходность собственного капитала снизилась с 22 до 10 %.

Неудачная попытка найти новую игру: в 1998–1999 гг. Линдаль принимает опрометчивое серьезное решение – не располагая необходимым потенциалом, пробует преобразовать АВВ в компанию программных услуг

Линдаль решил полностью перестроить всю работу. Он считал, что клиенты АВВ в разных странах желали более общего подхода, то есть как можно меньше взаимодействовать с агентами по сбыту из подразделений и иметь больше контактов с теми, кто по-настоящему разбирается в бизнесе. Поэтому он перераспределил полномочия от региональных управляющих в пользу руководителей направлений деятельности (таких в АВВ было выделено семь: передача электроэнергии; распределение электроэнергии; автоматизация; нефть, газ и нефтепродукты; строительные технологии; продукты и контракты; финансовые услуги). Региональные менеджеры больше не отвечали за прибыли и убытки.

Затем Линдаль реформировал портфель направлений деятельности АВВ. Он задумал перепозиционировать ее как компанию интеллектуальных услуг – «преобразовать ее из традиционной транснациональной индустриальной группы в маневременную наукоемкую компанию, полагающуюся на интеллектуальные, а не на технические активы. “Интеллектуальная мощь” – вот новый девиз компании, а Интернет – ее главный инструмент».

Ради достижения поставленной цели Линдаль распродал подразделения по производству электрогенераторов, оборудования для железных дорог и НЭС. Возникло массовое недовольство. Многие сотрудники считали, что, расставшись с энергетическим бизнесом, Линдаль продал «душу» АВВ.

Затем Линдаль приобрел несколько компаний по программному обеспечению и два крупных производителя систем автоматического управления электроснабжением – Elsag Bailey и Alfa Laval Automation. Elsag, купленная за 2,2 млрд дол., стала самым значительным приобретением в истории АВВ. Кроме того, Линдаль внедрился в сферу альтернативных источников энергии. Результат был радикальным: из поставщика тяжелого оборудования ABB превратилась в компанию, имевшую больше программистов, чем Microsoft.

Параллельно Линдаль продолжал сокращать производство: закрыл 12 заводов в Европе и уволил более 13 тысяч работников. Доходы выросли на 6 %, чистая прибыль – на 180 %, курс акций удвоился. В конце 1999 г. журнал «Industry Week» назвал Линдаля «Лучшим управляющим года», а АВВ зарегистрировалась на Нью-Йоркской фондовой бирже.

Но тут внезапно заявили о себе до сих пор не проявлявшиеся обязательства по асбестовым загрязнениям, унаследованные АВВ от приобретенной Combustion Engineering. Компании были предъявлены крупные иски, сильно подорвавшие ее способность достичь обещанного к 2003 г. темпа роста в 6–7 %. Линдаль решил продать за 1,2 млрд дол. принадлежавшую АВВ часть совместного с Alstom предприятия по производству генераторов электроэнергии.

А за кулисами набирал силу конфликт между Барневиком и Линдалем. В октябре 2000 г. они обсудили ситуацию, и стало ясно, что один из них должен уйти. Ушел Линдаль. Он объявил об отставке и выразил пожелание, чтобы его место занял человек, лучше знающий информационные технологии и способный поднять компанию на новый уровень.

Неудачная попытка восстановить прибыльность: в 2000–2001 гг. Сентерман совершает опрометчивый большой маневр – поднимает ставки, перейдя к еще более сложной бизнес-модели производства и реализации

Барневик заменил Линдаля Йоргеном Сентерманом – шведским инженером-электротехником. Сентерман был сравнительно новым человеком в топ-менеджменте компании (членом правления он стал в 1998 г.), но ему ставили в заслугу гладкую интеграцию Elsag Bailey.

Сентерман немедленно демонтировал доставшуюся ему корпоративную структуру и команду руководителей высшего звена. Его видение будущего АВВ состояло в превращении ее из информационных технологий и преобразовать промышленный, товароцентричного технического гиганта в клиенториентиро-ванную, работающую по заказам компанию, предоставляющую информационные услуги. Сентерман реорганизовал АВВ и разделил ее на семь подразделений в соответствии с группами потребителей, причем четыре обслуживали конечных пользователей, а два работали с внешними партнерами – оптовыми торговцами и дистрибьюторами. Он выбрал 200 стратегических клиентов, которые приносили компании 30 % доходов, и назначил менеджеров, ответственных за работу с ними.

Реализации этой стратегии мешали два главных препятствия. Во-первых, конфликт между региональными топ-менеджерами и руководителями бизнес-направлений, сдерживавший повсеместное внедрение единых мировых стандартов и процессов. Во-вторых, отсутствие полной интеграции в АВВ – компания даже не имела корпоративного сайта и использовала более 500 разных систем ERD [7]планирования и управления ресурсами.

Первую проблему Сентерман решил радикально: он вообще упразднил региональных менеджеров, поскольку рассматривал страны как набор производственных единиц, подотчетных высшему руководству компании. Это снизило на местах ответственность, ощущение неотложности принимаемых мер и нацеленность на результат. В ответ руководители бизнес-единиц увеличили число «ключевых клиентов», чтобы защитить свои ресурсы.

Для усиления интеграции Сентерман вывел все функциональные процессы из компетенции подразделений, преобразовал их и переделал в централизованные общекорпоративные сервисные службы, а затем и предоставил бизнес-единицам за плату. Члены рабочей группы «Group Process» («Групповой процесс») АВВ потратили 18 месяцев на установление внутрифирменных цен.