Энн-Валери Олссон - Грамотные ходы. Как умные стратегия, психология и управление рисками обеспечивают успех бизнеса

Коллапс доткомов поставил АВВ в трудное положение. Ее обременял 10-миллиардный долг, накопившийся в результате приобретений, исков по асбестовым загрязнениям и проблем, связанных с выкупом собственных акций. В 2001 г. Сентерман был вынужден дважды корректировать план по доходам в сторону понижения. Еще до терактов 11 сентября в Нью-Йорке и Вашингтоне курс акций АВВ упал более чем на 70 %. В ноябре, в разгар скандала, связанного с пенсионными пособиями и выплатами, Барневик неожиданно ушел с поста председателя правления. Выяснилось, что он и Линдаль начислили себе свыше 160 млн дол. без санкции правления. Впоследствии они согласились вернуть более половины.

Сентерман сообщил, что компания снизит дивиденды, и предрек, что в 2002 г. доходы расти не будут. В конце 2001 г. АВВ объявила об убытках в 700 млн дол., а в сентябре 2002 г. Сентерман был вынужден подать в отставку.

Восстановление прибыльности: в 2002–2004 гг. Дорманн осуществляет верный крупный шаг – со смелой простотой переориентирует бизнес-модель

Место Сентермана занял Юрген Дорманн, новый председатель правления. Судьба компании зависела от того, насколько быстро он сможет исправить положение.

По словам нового руководителя, «если ABB продержится 18 месяцев, она просуществует еще очень долго».

Первым делом Дорманн упростил организационную структуру, чтобы избавиться от излишних расходов. Разработка долгосрочной стратегии была отложена. Он продал непрофильный бизнес (в частности, финансовые услуги) и сократил персонал до 100 тысяч человек. С Петером Возером, главным финансовым директором, Дорманн наметил меры по рефинансированию, убедил акционеров подписаться на новые акции и тем самым уменьшить задолженность компании. Он ликвидировал сложную программу «Group Process», восстановил полномочия региональных менеджеров по странам и отменил структуру ключевых клиентов. Вместо этого Дорманн ввел единую систему показателей для руководителей высшего звена и строгий кодекс корпоративной этики, запрещавший менеджерам вести непрозрачные финансовые операции по многомиллионным контрактам.

За 18 месяцев Дорманну удалось разрешить самые неприятные конфликты по асбестовым загрязнениям и продать ее непрофильные предприятия. Стратегия «пошаговых перемен» снизила базовую стоимость активов АВВ более чем на миллиард долларов. В 2004 г. по сравнению с предшествующим годом прибыль утроилась, а два ключевых подразделения отрапортавали, что рост доходов в процентах и числа заказов выражается двузначным числом.

Верный своему обещанию оставаться в должности главного управляющего не более двух лет, Дорманн начал подыскивать себе преемника. В феврале 2004 г. он объявил, что его место займет Фред Киндле – директор швейцарской технологической компании Zulzer, – а сам он сохранит за собой пост председателя правления.

Планирование роста: в 2005–2006 гг. Киндле проводит правильный серьезный маневр – стимулирует ключевое производство, чтобы воспользоваться инфраструктурным бумом

Теперь АВВ обладала передовыми технологиями, превосходной глобальной дистрибутивной сетью и лучшими специалистами. Задачей Киндле было перевести компанию на траекторию роста.

Киндле считал сферу исполнения ключевой для будущего компании. Пока АВВ не удавалось максимально использовать свои размеры, развить глобальную покупательную способность и добиться экономии за счет масштабов деятельности. Менеджеры по-прежнему изобретали колесо, а в компании все еще действовали более 250 систем ERP. Отсутствовала единая методика подбора персонала. Уровень качества продукции был крайне неоднородным. Кроме того, встречались случаи неэтичного поведения – наследие прошлого АВВ.

Киндле ввел общекорпоративные сервисные службы, дал больше полномочий подразделению международных закупок, ужесточил финансовый контроль и прочие требования, унифицировал работу отделов управления человеческими ресурсами и создал крупные сбытовые структуры в странах и регионах.

Момент был выбран верно. Рынок оборудования для энергетических и автоматизированных инфраструктур начал оживляться, и спрос быстро рос – не только в таких больших развивающихся экономиках, как Китай и Россия, но и на развитых рынках, которые ощущали острую потребность в модернизации энергосистем. С 2004 по 2006 г. доходы АВВ выросли с 20 до 25 млрд дол., а прибыли – с 500 млн до 1,5 млрд дол… Акции, стоившие 5 дол., поднялись до 18. В 2007 г. темп роста еще более ускорился: в III-м квартале по сравнению с аналогичным периодом 2006 г. доходы выросли на 26 %, прибыли на 86 %, а курс акций «прыгнул» до 30 дол. (см. рис. 16).

1988 гг. Возобновление роста – большой грамотный ход по перепозиционированию Asea и BBC как АВВ.

1996–1997 гг. Наведение порядка – умный большой шаг в виде ответа на рецессию путем географической реорганизации операций.

1998–1999 гг. Неудача в поисках новой игры – опрометчивое серьезное решение, выразившееся в попытке преобразовать АВВ в компанию программных услуг при отсутствии необходимого потенциала.

2000–2001 гг. Неудачная попытка восстановить прибыльность – «повышение ставок в игре» в стремлении перепозиционировать АВВ на базе усложненной бизнес-модели при отсутствии возможностей сделать ее эффективной.

2002–2004 гг. Восстановление прибыльности – верный крупный шаг по усилению ключевого бизнеса компании и реструктуризации.

2005–2007 гг. Планирование роста – верный правильный серьезный маневр по стимулированию ключевого производства, чтобы воспользоваться инфраструктурным бумом.

На следующее утро Эрик зашел в лабораторию к Перу и тут же приступил к делу.

– Ну, и как тебе история АВВ?

– По крайней мере, она дает нам немного больше, чем материалы о HSBC. Любопытно, что и АВВ и HSBC сначала росли за счет приобретений, а позднее попали в трудное положение. Мне понравилась мобильная, децентрализованная организация, которую создал Перси Барневик, – она стимулировала энергичное, предприимчивое поведение сотрудников, находящихся, как говорится, на передней линии. А как только они начали закручивать гайки, чтобы упорядочить рост, дела пошли хуже. Я солидарен с ним в одном – всегда не любил бюрократию.

Эрик присел на угол рабочего стола Пера.

– Они не интегрировали приобретенные предприятия. В результате получились бизнес-единицы, деятельность которых дублировалась и которые отнимали друг у друга клиентов. А еще Перси приобрел вместе с Combustion Engineering ее асбестовые проблемы, не просчитав их заранее, – и это едва не погубило АВВ. Бьорн сказал бы, что приобретения выбили бизнес-модель из колеи, как и то, что АВВ планировала рост, – хотя по идее ей следовало бы заняться согласованием операций.