Рене Тиссен - Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов

Каждый из пяти критериев позволяет по-своему оценить стоимость ключевой сферы компетенции. Но общее значение этой стоимости, как это обнаружил Том Хоффман, представляет собой произведение всех пяти показателей. И это дает нам следующую формулу:

Стоимость ключевой сферы компетенции = Добавленная ценность продукции для потребителя × Конкурентоспособность × Потенциал × Долговечность × Устойчивость.

Эта формула означает, что величина, на которую стоимость ключевой сферы компетенции увеличивает стоимость компании, равна повышению данной сферой ценности продукции для потребителя в сложившихся условиях конкуренции при ожидаемом в предстоящие годы росте (потенциале) и отрезке времени, в течение которого ее можно использовать (долговечность).

При этом делается поправка на риск (если он имеется) того, что компания преждевременно утратит свою ключевую сферу компетенции (устойчивость).

Стоимость ключевой сферы компетенции рассчитывается на основе связи, которая существует между силой этой сферы компетенции и тем, насколько она повышает стоимость компании

Очевидно, для выполнения указанного выше расчета нужно, чтобы все множители этой формулы можно было выразить количественно.

Внешне многое из сказанного может показаться чистой теорией, но на самом деле все это имеет большое практическое значение. Все определенные нами показатели можно поставить на службу любой компании, чтобы ее управляющие лучше представляли себе ее операции. Давайте последовательно рассмотрим эти показатели и узнаем, что они означают.

На первый взгляд оба этих фактора – создание дополнительной ценности для потребителя и конкурентоспособность – являются скорее общими показателями деятельности компании, нежели показателями, касающимися ее отдельных ключевых сфер компетенции. Между тем справедливо как раз обратное, и вот почему.

Если вы знаете, что ключевая сфера компетенции создает дополнительную ценность для потребителя, вы также должны знать, что она помогает вашей компании продавать свою продукцию и получать хорошую прибыль. Более того, эта прибыль может еще возрасти, если ваша компания окажется лучше своих конкурентов. Это обнаружила Nortel, которая смогла стать не только лучше, но и значительно проворнее своих конкурентов и намного их опередила. Потребители готовы больше заплатить за товар повышенной ценности и лучший, чем тот, что предлагают конкуренты. И таким образом, ваша компания может больше заработать. Если же, напротив, вы обнаружите, что ваша ключевая сфера компетенции недостаточно повышает ценность продукции для потребителя и развита не в такой степени, как у конкурентов, то можете не сомневаться, что вся прибыль достанется не вам, а вашему сопернику! И следовательно, мы можем теперь сказать, что валовая прибыль – это показатель того, насколько ключевая сфера компетенции повышает ценность продукции для потребителя в той или иной области соперничества.

Но ваши ключевые сферы компетенции – это не то, что вы продаете (если только ваша компания не стала кандидатом на поглощение). В обычных условиях ключевые сферы компетенции позволяют вам разрабатывать привлекательные продукты и услуги, которые, к счастью, пользуются на рынке успехом. И вот почему мы должны выяснить, какой вклад каждая ключевая сфера компетенции вносит в производство и реализацию ваших продуктов и услуг. Первое, что нужно сделать, – это определить валовую прибыль, полученную от выпуска продукции, к которой данная сфера компетенции имеет отношение. Затем эту валовую прибыль можно распределить между различными ключевыми сферами компетенции – и тогда вы увидите, какое значение имели создание дополнительной ценности для потребителя и конкурентное преимущество.

Возможно, у вас возникнет вопрос, почему в этих расчетах мы используем валовую, а не чистую прибыль. Мы считаем, что валовая прибыль точнее отражает генерируемый конкретной выгодой оборот, причем его значение не искажается накладными расходами. Валовую прибыль мы определяем посредством вычета прямых затрат из дохода от производства товара.

Очевидно, что товар представляет собой результат использования не только нематериальных активов. Свою роль в создании стоимости товара играют также материальные активы и финансовые ресурсы, производственные мощности, чистый оборотный капитал и т. п. Но наша цель – разработать метод определения стоимости нематериальных активов. Поэтому валовую прибыль нужно скорректировать на рентабельность чистого инвестированного капитала, необходимого для реализации товара или услуги.

В некоторых случаях ваши расчеты могут показать, что вклад, который та или иная ключевая сфера компетенции вносит в формирование стоимости товара, является отрицательной величиной. Этому может быть два объяснения, и вы должны сами решить, какое из них подходит в каждом конкретном случае. С одной стороны, жизненный цикл данной ключевой сферы компетенции может подходить к концу, и тогда отрицательное значение стоимости вполне объяснимо. С другой стороны, этот цикл, напротив, может только начинаться, и в этом случае инвестиции зачастую намного превышают доходы. Если дело обстоит именно так, вы должны сделать реалистичный прогноз валовой прибыли, на которую можете рассчитывать в будущем.

О потенциале ключевой сферы компетенции можно судить по соответствующему показателю. Показатель потенциала представляет собой ожидаемый процент роста валовой прибыли за год и опять-таки может оказаться отрицательным, что бывает, когда прогнозируется снижение валовой прибыли. Чтобы определить этот процент, мы анализируем динамику прибыли в прошлом и ее ожидаемый рост в ближайшем будущем, а также принимаем во внимание происходящие на рынке процессы.

Показатель долговечности позволяет судить о том, как долго компания может сохранять свою уникальность по сравнению с конкурентами в конкретной ключевой сфере компетенции, и выражается в годах.

Вообще-то этот показатель отражает темпы, с какими компания должна «амортизировать» эту ключевую сферу компетенции. Все мы знаем об амортизации материальных активов, которую проводят с учетом экономического срока службы соответствующего вида активов. И хотя нематериальные активы не являются «соперничающими» (как это бывает с физическими, материальными активами), своего рода «амортизацию» необходимо учитывать и здесь, потому что срок службы того или иного вида нематериальных активов определяется временем, которое потребуется конкурирующей фирме, чтобы приобрести такой же или даже больший опыт в этой области. Амортизация должна быть функцией от вашего конкурентного преимущества.