Рене Тиссен - Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов

Но возможно ли это при нынешней ситуации на рынке электронных игр и игрушек? Уже задавая этот вопрос, Том понимает, что так на вещи смотреть нельзя, что должен подойти к этой проблеме творчески, взглянуть на нее под новым углом зрения – со всех сторон.

Ему нужно найти нестандартное решение. Улыбаясь, Том снимает телефонную трубку и делает несколько звонков.

Как обнаружил Том, анализ сильных и слабых сторон ключевых сфер компетенции дает важную информацию, с помощью которой можно оценить, насколько они вписываются в стратегию компании. На самом деле, рассматривая свои сферы компетенции, любой руководитель должен понимать, что для управления ими необходима стратегия. Вопросы, которые Том задавал себе в процессе изучения полученных им результатов, охватывают целый список наиболее актуальных проблем управления, благодаря чему он смог сконцентрировать свое внимание на стратегических задачах, стоящих перед его компанией. Давайте еще раз посмотрим, что это за вопросы.

Анализируя этот аспект, мы должны спросить себя, постоянно ли наша компания создает продукцию, которая имеет повышенную ценность в глазах потребителей. Можно ли сказать, что выпускаемые нами товары и оказываемые нами услуги удовлетворяют потребности клиентов в большей степени, чем товары и услуги конкурентов? На самом деле важно, чтобы они не просто соответствовали ожиданиям потребителей, но превосходили их, потому что это само по себе служит способом повышения их ценности.

Ни одна компания – кроме тех, кому исключительно повезло, но такое везение никогда не длится долго – не работает в вакууме. У всех у нас есть конкуренты. И все мы знаем, что, для того чтобы преуспевать, нам нужно выделяться на общем фоне. Вопрос, который мы должны себе в связи с этим задать, – удается ли нам это сейчас и удастся ли в будущем, когда мы столкнемся с конкуренцией со стороны кого-то, кто неожиданно появится на горизонте с целым мешком новых идей.

Одна из самых опасных ловушек, в которую только может угодить компания, – это продолжать делать что-то «потому, что мы всегда так делали». В наши дни, когда времени никогда не хватает, особенно важно уметь постоянно «придумывать себя» заново. Ищите новое применение своим ключевым сферам компетенции. Мы должны спросить себя, могут ли наши ключевые сферы компетенции предоставить нам новые возможности на будущее.

Мы работаем в мире постоянных перемен. Сегодня было, а завтра сплыло. Продолжительность жизненных циклов продуктов и услуг сокращается. Новые товары появляются с пугающей регулярностью. Наши конкуренты не стоят на месте. Мы должны спросить себя, помогут ли наши ключевые сферы компетенции опережать наших соперников. Правда ли, что наш отрыв так велик, что конкуренты догонят нас еще не скоро? Какова вероятность того, что конкуренты нас догонят – и даже перегонят?

Прочно ли сфера компетенции укоренена в нашей компании? Не может ли жизненно важная для нее сфера компетенции вдруг «встать и выйти»? Нужно спросить себя, какие меры следует принять, чтобы сферы компетенции, которыми мы располагаем сегодня, оставались в нашем распоряжении и завтра. Нередко – а в нынешней экономике знаний все чаще и чаще – это означает, что нужно как никогда раньше заботиться о благосостоянии своего персонала.

Нужно спросить себя, какие меры следует принять, чтобы сферы компетенции, которыми мы располагаем сегодня, оставались в нашем распоряжении и завтра

Сегодня всем уже известна теория кривой роста. Многие годы она была (и продолжает оставаться) одним из инструментов, позволяющих определить положение компании на любом этапе ее развития. У каждого товара и услуги собственный цикл развития, который нередко изображают в виде S-образной кривой. Она предполагает, что сначала бывает период медленного роста, когда продукт или услуга только появляется на рынке, затем следует период устойчивого роста, когда они пользуются спросом, и это позволяет окупить первоначальные расходы, например на исследования и разработки, и потом наступает период зрелости, когда темпы роста продаж стабилизируются, до тех пор пока в конце жизненного цикла не упадут практически до нуля.

Сегодня большинство управляющих уже знают, что, до того как выпускаемая продукция вступит в период зрелости, необходимо освоить производство нового товара, с тем чтобы он мог пройти первоначальный этап медленного роста продаж, пока старые товары еще приносят хорошую прибыль. Теория гласит, что, когда реализация старого товара идет на спад, для нового товара начинается период устойчивого роста, и это позволяет компании сохранить свои доходы.

Вопрос, который стоит перед управляющими, заключается, однако, не в том, нужны ли вообще инновации (необходимость которых при нынешней нестабильности рынков вполне очевидна), а в том, как их осуществить. И здесь возможны два пути: инновации непрерывные или радикальные. И в том и в другом случае существует определенный риск. Радикальные инновации могут привести компанию туда, куда, образно говоря, еще не ступала нога человека. А это значит, что они потребуют значительных инвестиций, отдачи от которых еще придется подождать. Причем это будут инвестиции не только в создание новой технологии, но также в маркетинг, налаживание отношений с клиентами, сбыт и т. д. Радикальные инновации могут посулить вам горшок золота, зарытый под другим концом радуги, но доставать его вам, скорее всего, придется очень долго.

При непрерывных инновациях можно воспользоваться результатами всей предыдущей инновационной работы, проделанной в компании, и поэтому они могут начаться при гораздо более высоком, чем инновации радикальные, уровне дохода. В конце концов, в них используются результаты исследований и разработок, усилий в области маркетинга и сбыта, уже приложенных в ходе аналогичной предыдущей работы.

Как мы уже отмечали, многие из нас все еще находятся под властью тирании «или – или». Нас приучили считать, что у проблемы всегда есть только одно решение, поэтому инновации должны быть или радикальными, или непрерывными.

В нынешнем мире это, безусловно, больше не так. Сегодня решения нередко принимаются по принципу «и – и», и это как раз такой случай. Удачной является стратегия, которая предусматривает и радикальные, и непрерывные инновации.