Рене Тиссен - Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов

Нынешняя экономика знаний беспощадна и скора на расправу. Конкурентное преимущество может растаять как дым буквально в считанные дни. Если же ваша ключевая сфера компетенции более не уникальна, то вы теряете право на существование. Вы сливаетесь с толпой, и ваша прибыль будет в лучшем случае минимальной. И как раз это нам и нужно иметь в виду при расчете стоимости своих нематериальных активов: перестав следить за своими конкурентами, мы можем внезапно обнаружить, что эта стоимость равна нулю.

Главное, о чем говорит данный показатель, – это то, что стоимость ключевой сферы компетенции прямо зависит от числа лет, в течение которых она остается уникальной на вашем секторе рынка или в вашей отрасли.

Если мы сравним этот расчет с традиционно используемым методом дисконтированного денежного потока (discounted cash flow, DCF), который нередко применяется для оценки стоимости компаний или отдельных товаров, то разница окажется огромной. Метод DCF восходит к индустриальной экономике. Прогноз будущих денежных потоков делается при этом на очень продолжительный, а то и бесконечный период времени. Это означает следующее: когда мы используем метод DCF, мы предполагаем, что денежные потоки будут генерироваться бесконечно, независимо от того, каково положение компании в конкурентной борьбе.

К тому же этот период времени зачастую делят на два: на явный прогнозный период и период, который за ним следует. Это приводит к тому, что общая стоимость (например, компании) равняется приведенной стоимости денежных потоков за период, для которого имеется явный прогноз, плюс приведенная стоимость денежных потоков после этого периода. Последняя называется продленной стоимостью и часто составляет значительную долю от общей стоимости компании. [92]

При расчете продленной стоимости предполагают, что денежные потоки будут создаваться вечно, а это в нынешней крайне динамичной экономике не слишком реально. В Новой Экономике разумнее было бы, наоборот, как можно внимательнее следить за конкурентами. Поэтому нам следует учитывать только те денежные потоки, которые компания получает, пока сферы ее компетенции остаются уникальными.

Коэффициент устойчивости выражается долей риска (в процентах). Он показывает, насколько прочно данный вид нематериальных активов закреплен за вашей компанией. Был ли он длительное время доступен для служащих всех рангов, внес ли весомый вклад в достижение успехов компании или же это то, чем располагает только горстка ее сотрудников? В первом случае показатель риска, очевидно, гораздо ниже, чем во втором, когда есть вероятность того, что люди, от которых зависит наличие этой ключевой сферы компетенции, могут в один прекрасный день уволиться из компании.

Исходя из рассмотренного выше, мы можем сказать, что приведенная стоимость ключевой сферы компетенции рассчитывается перемножением всех показателей за определенное время с учетом затрат на привлечение капитала. Это дает нам следующую формулу:

где

Vcc – стоимость ключевой сферы компетенции,

S – долговечность (в годах),

GP – валовая прибыль,

P – потенциал на будущее (в процентах),

R – устойчивость (в процентах),

i – затраты на капитал (в процентах),

t – время (в годах).

Другими словами, это означает, что в ходе нашего расчета показатели доли ключевой сферы компетенции в валовой прибыли (GP) в каждом году за весь жизненный цикл ключевой сферы компетенции (при t от 1 до S) суммируются с учетом ее ежегодного роста (P%) и затрат на капитал (i%). Полученная цифра затем умножается на устойчивость ключевой сферы компетенции (R).

Теперь, когда вы рассчитали стоимость нематериальных активов вашей компании, важно определить, как применить свои новые знания для достижения стратегического преимущества. Давайте посмотрим в следующей главе, как это удастся Тому Хоффману.

Том Хоффман смотрит на кипу бумаги, которую исписал, пока занимался своей аналитической работой, и решает, что пора ему как-то привести свои мысли в порядок. Теперь он хотел бы знать, как ему превратить все, до чего удалось додуматься, в нечто вроде конкретного плана действий. Прекрасно, что он определил стоимость ключевых сфер компетенции своей компании, но если на этом остановиться, то все, что он проделал, окажется совершенно бессмысленным. Сейчас (а точнее говоря, с самого начала) Том хотел бы понять, как можно использовать все, что он узнал о ключевых сферах компетенции и их роли в деятельности компании, генерировании прибыли, создании задела на будущее, для того чтобы добиться конкурентного преимущества, – другими словами, как ему применить тот потенциал, которым, как он теперь знает, обладает его компания?

На минуту Том задумывается, потом решает, что для определения нынешнего положения дел в «Веселых игрушках» ему лучше использовать не сферы компетенции, а пять аспектов, над которыми он размышлял, – создание дополнительной ценности для потребителя, конкурентоспособность, потенциал, долговечность и устойчивость.

Взяв чистый лист бумаги, Том сверху пишет: «Создание дополнительной ценности для потребителя». Неужели его компания действительно поставляет более ценную продукцию, чем это ожидают ее клиенты?

Том знает, что нынешние клиенты ценят их игры за предоставляемую ими возможность творчества. Это не раз обнаруживалось, когда он проводил свой анализ, и пока можно утверждать, что в данном отношении продукция, которую поставляет его компания, действительно обладает повышенной ценностью для потребителя. Но рынок, как ему известно, меняется. Покупателей все меньше интересуют традиционные игры и головоломки и все больше – игры электронные. Благодаря высокому качеству игр и творческому подходу к составлению головоломок «Веселые игрушки» все еще пользуются хорошей репутацией, но Том знает, что здесь усиливается конкуренция со стороны производителей из Азии, и прибыль от этой деятельности компании со временем неизбежно начнет уменьшаться, а то и вовсе сойдет на нет.

Но означает ли все это, что традиционные сферы компетенции его компании отслужили свое и больше уже не нужны? Том так не думает. И в то же время он знает, что ему придется приложить немало сил, чтобы найти новые способы использования ключевых сфер компетенции в конкурентной борьбе.

Теперь Том пишет на своем листочке: «Конкурентоспособность». Он чувствует, что главный вопрос, который он должен себе в этой связи задать, таков: как сделать, чтобы «Веселые игрушки» и впредь отличались от своих конкурентов? Ему ясно, что если они не будут выделяться из общей массы, то утратят все конкурентное преимущество, которым они сегодня обладают.