Рене Тиссен - Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов

Если говорить об управлении нематериальными активами, к успеху здесь могут привести три группы мер.

• Вам нужно научиться использовать потенциал, заложенный в ваших ключевых сферах компетенции, и выработать стратегию, устанавливающую правильное соотношение между радикальными и непрерывными инновациями. Если вы сумеете с этим справиться, то ценность вашей продукции для потребителя существенно повысится, вы станете более конкурентоспособными, а ваша компания будет обладать большим потенциалом.

• Вам нужно защитить ваши сферы компетенции от конкуренции. Если вы – лидер, то должны сохранить свое положение. Чтобы защитить свое конкурентное преимущество, вы можете запатентовать важнейшие моменты своей технологии. Но, что бы вы ни делали, никогда не переставайте «подкармливать» ваши ключевые сферы компетенции. Постоянно уделяйте им то внимание, которого они заслуживают, и вы сможете дольше сохранять в этих сферах свое преимущество.

• Закрепите ваши сферы компетенции за своей компанией. Главное для этого – управление знаниями. Зачастую это требует создания среды, способствующей обмену информацией. Вчерашний менталитет ученого, сидящего в «башне из слоновой кости», сегодня стал еще менее уместным или приемлемым. Больше, чем когда-либо, внимания нужно уделять служащим – их подготовке, обучению, ознакомлению со всеми ключевыми аспектами нынешней стратегии компании. Нужно, безусловно, проследить за тем, чтобы сферы компетенции не могли просто «встать и выйти», оставив нас уязвимыми и беззащитными. Все это необходимо, для того чтобы гарантировать нашей компании большую устойчивость.

Оглядывая комнату для совещаний, Том смотрит на тех, кого два дня назад пригласил собраться здесь. Людям не терпится узнать, что заставило его так срочно созвать это совещание.

– Спасибо, что пришли, – говорит Том, хотя он и не оставил им другого выбора. – Сегодня я пригласил вас всех сюда, чтобы вы помогли мне решить одну проблему.

Присутствующие обмениваются удивленными взглядами. Отлично, думает Том. Мне удалось привлечь их внимание.

– Проблема эта такова: как нам спасти «Веселые игрушки»? Почти все, кто собрался за столом, поражены.

– Спасти «Веселые игрушки»? – спрашивает менеджер по маркетингу Хилари Грегсон. – Спасти от чего?

Том смотрит на нее и думает, может ли быть до конца откровенным. К черту, решает он, пусть знают все.

– Спасти «Веселые игрушки» от банкротства.

Теперь джинн уже выпущен из бутылки. Поднимается шум, люди смотрят на него с недоверием. Какое-то время Том выжидает, потом поднимает руку, призывая к тишине.

– Дамы и господа, – начинает он, и голос его звучит низко и уверенно. – Мне не нужно говорить вам, что «Веселые игрушки» сейчас находятся на распутье. Фирма прошла долгий, славный путь, и ее финансовое положение в настоящий момент вполне удовлетворительно, но мы должны признать, что работаем на непрерывно меняющемся рынке. Рынок игр и игрушек становится все более сложным. Вам, Хилари, это известно, ведь вы проводили исследование рынка. Пока еще мы что-то зарабатываем, но нет никаких гарантий, что мы сможем делать это и в будущем.

– Мне кажется, вы несколько сгущаете краски, Том, – говорит финансовый директор Джеффри Чамберс. – Наша финансовая отчетность превосходна, и я не вижу никаких причин для беспокойства.

– Это правда, по крайней мере на первый взгляд, – отвечает Том, улыбаясь своему коллеге. – Вопрос в том, отражает ли эта отчетность наше реальное положение. И пока вы не возмутились, Джеффри, я попрошу вас меня выслушать. На самом деле я хотел бы, чтобы все вы послушали меня пару минут.

Том останавливается и оглядывает собравшихся. Он знает, что сумел их заинтересовать, а теперь ему нужно объяснить им, чем он занимался все это время. Том достает первую из таблиц, подготовленных им к этому собранию.

– Последние несколько недель я внимательно анализировал положение компании, и в этом мне помогло изучение наших ключевых сфер компетенции. Проведенный мною анализ показал, что их у нас три: «технология печатания и высекания», «графический дизайн» и «создание интеллектуальных развлечений». Я тщательно все их изучил и рассчитал стоимость каждой из них для нашей компании. Другими словами, я попытался показать, какую роль каждая из сфер компетенции играет в генерировании прибыли компании. И, могу вас уверить, результаты меня потрясли.

Том помещает в проектор следующую таблицу.

– Как вы можете видеть, по моим расчетам, текущая стоимость каждой из этих трех сфер компетенции составляет: для «печатания и высекания» – 13,1 млн дол., для «графического дизайна» – 7,4 млн дол., для «создания интеллектуальных развлечений» – 45,5 млн дол.

Присутствующие снова смотрят на него с недоверием.

– Откуда взялись эти цифры? – спрашивает Джеффри. – Я никогда их раньше не видел.

– Я и сам их раньше не видел, – улыбается Том. – Ведь нас приучили обращать внимание прежде всего на материальные активы, на вещи, которые можно потрогать. И мы никогда не присматривались к нематериальным активам нашей компании, к которым относятся персонал, клиенты, знания, опыт. Между тем они тоже имеют стоимость для компании, вот почему я и потратил столько времени, чтобы ее рассчитать. И теперь я прошу вас всех принять эти цифры, по крайней мере, как основу для обсуждения на нашем совещании. Договорились?

Кое-кто нерешительно кивает, но все молчат.

– Я получил эти цифры, применив для анализа каждой сферы компетенции пять показателей – создание дополнительной ценности для потребителя, конкурентоспособность, потенциал, возможность сохранения преимущества и устойчивость. Это и позволило вскрыть большую проблему – ту самую, которую, я надеюсь, вы поможете мне сегодня решить.

Он помещает в проектор еще одну таблицу.

– «Технология печатания и высекания» помогла «Веселым игрушкам» превратиться в то, чем они стали сегодня. Я привык считать ее сердцем компании. Это сфера компетенции, которая пустила в нашей компании самые прочные корни. Спросите Гарри, – добавляет он, кивая в сторону Гарри Франклина, директора предприятия. – У Гарри в его отделе куча опытных людей, многие из которых – ветераны нашей фирмы. Их опыт и мастерство позволили нам занять сильные позиции в печатании и высекании. Проблема состоит в том, что при нынешней конъюнктуре роль этой сферы компетенции – сердца нашей компании – в генерировании ее прибыли становится все меньше. Фактически к 2002 году печатание и высекание вообще не будет больше приносить прибыль.

– Как вы можете это говорить, Том? – не выдерживает Гарри. – Мы сейчас работаем в три смены и завалены заказами.