Рене Тиссен - Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов

Это заставило компанию подойти к проблеме с двух сторон. Во-первых, Home Depot поставила своей целью завоевать доверие домовладельцев. Для этого компания наняла сотрудников, имевших опыт практической работы в строительстве (нередко плотников и маляров), которые могли поделиться с теми, кто впервые делал ремонт сам, полезными советами и информацией. Они обсуждали с покупателями проект, рассматривая все его составляющие, и указывали, на что нужно обратить особое внимание. К тому же Home Depot спонсировала множество открытых в магазинах курсов, на которых обучали таким вещам, как прокладка электропроводки, установка сантехники и т. п.

Во-вторых, Home Depot постаралась максимально снизить цены. Обычно магазины хозяйственных товаров были организованы на широкую ногу и предлагали массу дополнительных услуг, что только взвинчивало цены. Руководство Home Depot решило, что тот, кто делает ремонт сам, ограничен в средствах и вполне обойдется без таких излишеств, как расположение магазина в центре города (что означает высокую арендную плату) и красивые стеллажи.

Залог успеха Home Depot – сочетание привлекательные для клиентов качеств двух взаимозаменяемых отраслей: компания предлагает потребителю воспользоваться опытом строителя и приобрести все необходимое по ценам гораздо более низким, чем в обычных хозяйственных магазинах. Так что покупатель может одним ударом убить двух зайцев.

После короткого перерыва специалисты «Веселых игрушек» возвращаются в комнату для совещаний и видят, что Том уже вставил в проектор новый листок, на котором написан всего один вопрос: «Кто наш клиент?».

Все рассаживаются, и Том выжидательно смотрит на собравшихся. Сначала все молчат, поэтому он повторяет свой вопрос вслух:

– Я хочу, чтобы вы сказали мне, кто наш клиент.

– Тот, кто играет в наши игры и складывает наши «паззлы»? – спрашивает Альберта.

– Тот, кто их покупает? – предлагает свой вариант Тони.

– Так кто же из них? – спрашивает Том. – Покупатель или потребитель?

Общее молчание нарушает Хилари:

– Я полагаю, и тот и другой. Родители обычно покупают «паззлы» своим детям и часто ищут что-то, что, по их мнению, должно им понравиться. Но в конечном счете в игры играют именно дети – и если игра ребенку не понравится, то он к ней больше не подойдет.

– Я думаю, они сделают кое-что еще, – говорит Том. – Я думаю, они скажут своим друзьям, что игра никуда не годится. Потом друзья скажут своим родителям, чтобы они не покупали эту игру. А если игра хорошая, это сразу становится всем известно, и дети начинают ее просить. Я долго размышлял об этом, – продолжает он, – и пришел к выводу, что у нас три группы клиентов: пользователи, покупатели и те, кто влияет на их мнение. И мы должны быть уверены, что можем заинтересовать все эти группы. Интересно только, как?

– Я полагаю, что для того чтобы заинтересовать пользователей и тех, кто влияет на их мнение, нужна шумная реклама. Вы знаете – как рекламируют «Звездные войны» и все остальное в этом роде.

– Но ведь реклама обращается к родителям, то есть к покупателям? – спрашивает Том.

– Необязательно, – отвечает Альберта. – Как все мы знаем, родителям нравится думать, что они покупают своим детям то, что их чему-то научит, – по принципу «заплати и учись». Отсюда следует, что помимо рекламы необходим образовательный аспект. Их нужно сочетать, и между ними должен быть баланс, иначе товар никого не заинтересует. Поэтому, возможно, мы могли бы разрекламировать новый персонаж мультфильмов и в то же время проследить за тем, чтобы игры, в которых участвует этот персонаж, имели образовательный характер. Тогда у нас будет товар, который устроит и покупателя, и пользователя, и того, кто влияет на их мнение.

И в нынешнем высокодиверсифицированном мире компании все еще любят сажать своих клиентов в тесные клетки. Даже фирмы, во всеуслышание заявляющие о своей «ориентации на потребителя», нередко концентрируют внимание на единственном целевом потребителе, хотя – как обнаружил Том во время организованного им мозгового штурма – на самом деле у них может быть целая сеть покупателей, каждый из которых по-своему оценивает товар и принимает решение о его покупке. Покупатель не обязательно является пользователем, и оба они могут принимать решения под воздействием того, кто влияет на их мнение. Суждения этих групп могут частично совпадать (хотя бы в том, что все они интересуются одним и тем же товаром), но нередко они различаются, потому что, оценивая товар или услугу, покупатели и пользователи исходят из разных приоритетов.

Важность учета каждой из различных групп можно увидеть на примере индустрии моды. Большие показы сезонной коллекции рассчитаны не на пользователя, а скорее на тех, кто влияет на его мнение, – редакторов и авторов модных журналов – и покупателей (в данном случае тех, кто делает закупки для крупных и влиятельных предприятий розничной торговли). Пользователи в конечном счете выбирают то, что эти покупатели предлагают в своих магазинах, и что рекомендуют те, кто влияет на их мнение. Однако индустрия моды также обращается к пользователю и непосредственно: фирмы не только помещают рекламу с фотографиями своих коллекций, но и владеют бутиками, которые ориентированы непосредственно на пользователя, – и при этом зачастую торгуют эксклюзивными товарами.

Многие крупные компании предпочитают считать своей целевой группой клиентов покупателей, в качестве которых нередко выступают отделы закупок корпораций. Это распространено в таких отраслях, как изготовление офисного оборудования, систем автоматизации и ИТ-систем. Зачастую это делается, чтобы «облегчить жизнь» не пользователю, а покупателю.

Именно так обстояло дело в мире провайдеров бизнес-информации. До 1990-х годов в сфере предоставления финансовой информации в режиме он-лайн доминировали два игрока: Reuters и Telerate. Оба они предлагали интегрированные системы, предназначенные для управляющих – покупателей, которые предпочитали стандартизованные системы, поскольку они сильно облегчали их работу.

Компания Bloomberg вышла на этот рынок с совершенно иным представлением о том, что на нем требуется. Ее руководители исходили из того, что деньги делают трейдеры и дилеры, а вовсе не менеджеры по информационным технологиям. Но поставляемые системы не предназначались для того, чтобы трейдеры и дилеры могли в считанные секунды принять решение, от которого зависит исход сделки. И поэтому в компании разработали систему, которая учитывала потребности не покупателя, а пользователя. Она включала два экрана, позволяющих получить доступ к обширной информации, не открывая при этом окна для того или иного вида данных. На клавиатуре были предусмотрены клавиши с указанием вида финансовой информации, с тем чтобы пользователи могли буквально иметь ее под рукой. Специалисты Bloomberg также поняли, что решения нередко принимаются исходя из того, «что будет, если…», и поэтому в системе была предусмотрена возможность рассмотреть различные варианты развития событий. Раньше трейдерам нужно было загрузить информацию и сделать расчеты, пользуясь блокнотом и калькулятором; теперь они могли производить все вычисления он-лайн.