Рене Тиссен - Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов

– Мы все еще делаем их, – говорит Гарри, кивая ему со своего места.

– Я складывал этот «паззл» каждый день. На нем был изображен Микки-Маус – и мне это очень нравилось. Но однажды один кусочек исчез. Не знаю, что произошло, но в доме было четверо детей, и мы то и дело искали какие-то вещи. Я плакал несколько дней. В конце концов мама пошла и принесла кусочек для замены, оплатив ради этого полную стоимость «паззла». Я вспомнил об этом, когда стал готовиться к сегодняшнему совещанию. Возможно, нам нужно предложить услуги по замене отдельных кусочков. Как вы думаете?

– Я думаю, это удачная мысль, – отвечает Гарри, – но это будет непросто. Как смогут покупатели заказывать отдельные кусочки? Нам придется напечатать для них своего рода руководство. Это будет непросто – но думаю, что это можно сделать.

– Возможно, мы сможем разместить его на нашем сайте. Сегодня мы уже говорили о сайтах. Мы можем разместить на сайте наши «паззлы» и указать на каждом кусочке код.

– И мы даже можем предлагать на сайте подсказки и советы, – говорит Гарри. – В конце концов, наши игры и «паззлы» должны заставлять людей делать усилия. А если они застревают на одном месте, то нередко сдаются. Мы можем подсказывать им, что предпринять дальше. В нашей отрасли этого не делает никто.

– Именно это нам и нужно, – подтверждает Том. – Делать то, чего больше никто в отрасли не делает. И я думаю, что мы можем добиться этого, если повысим стандарты. Какие по этому поводу есть идеи?

– Вы имеете в виду качество? – спрашивает Джеффри. – Но наша продукция уже и так высокого качества.

– Это верно, но не можем ли мы выйти на еще более высокий уровень? Ориентироваться на самых взыскательных покупателей?

– Стать чем-то вроде законодателей мод? – спрашивает Хилари.

– Почему бы и нет? – отвечает Гарри. – Мы можем еще больше улучшить качество печатания. Вопрос в том, захочет ли покупатель за это платить.

– Я думаю, что это возможно, если только наша продукция будет эксклюзивной, – говорит Том. – Но тогда, наверное, нам нужно найти альтернативные торговые точки. За эксклюзивными подарками никто не ходит в магазин игрушек.

– Вы правы, – соглашается Джон Коулмен, менеджер по сбыту. – Но нельзя забывать, что именно через них мы в основном и торгуем. Чтобы найти для нашей продукции новые торговые точки, потребуется время. Однако в принципе это возможно. Нам нужно нацелиться на бутики и универмаги.

– Или предлагать свои товары он-лайн, – говорит Хилари. – Возможно, эксклюзивные «паззлы» нам стоит предлагать только он-лайн. Своего рода вариант для товара высшей ценовой категории.

– Над этим стоит подумать, – отвечает Том и добавляет: – Знаете, я думаю, пора сделать перерыв и выпить кофе. Согласны?

Как бы мы ни старались, все мы попадаем в ловушку общепринятых рамок, идем по накатанной колее. И как раз этого мы и должны избегать. В нашем постоянно меняющемся мире мы не можем больше мириться с существованием традиционных границ и неуклонно их соблюдать. Напротив, мы должны быть готовы их нарушить.

В статье «Creating New Market Space» («Создавая новое рыночное пространство») У. Чан Ким и Рене Моборн дают рекомендации управляющим, желающим заглянуть за традиционно устанавливаемые границы конкуренции. [102]Они советуют им задать себе четыре вопроса относительно того, что можно:

• уменьшить (что можно уменьшить до уровня, гораздо более низкого, чем принято в отрасли?);

• создать (что можно создать, чего никогда не предлагали другие предприятия отрасли?);

• повысить (что можно повысить до уровня, гораздо более высокого, чем принято в отрасли?);

• уничтожить (что из того, что воспринимается отраслью как само собой разумеющееся, можно уничтожить?).

Когда Том задавал свой последний вопрос, его интересовала прежде всего возможность снизить нагрузку в период, на который обычно приходился пик их продаж. Конечно, это повлияет на работу всей индустрии игрушек, тем не менее с таким положением дел уже нельзя мириться. Команда Тома предложила целый ряд новых идей по повышению спроса в период, когда торговля игрушками и «паззлами» обычно бывает вялой.

Слишком часто компании ограничивают свой анализ рамками собственного рыночного сегмента. Но Ким и Моборн думают, что важную информацию можно получить, если присмотреться к тому, что они называют «взаимозаменяемыми отраслями». В конце концов, утверждают они, ваша компания конкурирует с компаниями не только своего сектора, но и других отраслей, которые предлагают товары-заменители или вспомогательные продукты и услуги.

Как потребители мы принимаем множество решений относительно «взаимозаменяемых услуг» чуть ли не автоматически. Допустим, мы решили провести вечер вне дома. Что мы выберем? Кино, шоу, игры, ужин, танцы, концерт, балет, оперу? Все это – взаимозаменяемые услуги. Конечно, если мы захотим посмотреть шоу, то сделаем свой выбор в пределах сектора. Но и это не все, потому что нам еще нужно решить, как мы будем туда добираться – на своей машине, трамвае, метро, автобусе или такси.

Подобные решения, пишут Ким и Моборн, принимаются автоматически. Мы соглашаемся на замену и выбираем подходящий для нас вариант.

Беда в том, что в бизнесе мы этого не делаем. Если нам принадлежит кинотеатр, мы выясняем, какие фильмы показывают наши конкуренты, и разрабатываем стратегию, позволяющую получить над ними преимущество. Мы забываем (по крайней мере, так это может показаться) о замене в виде театров, игр и т. п. Мы строим стены – и остаемся в нашем замкнутом пространстве.

Преуспевающие компании нередко находили способы вырваться из своего замкнутого пространства. Одна из компаний, о которых пишут в своей статье Ким и Моборн, – это Home Depot.

За последние 20 лет (к концу 2000 г.) число принадлежащих Home Depot в Северной Америке магазинов «Сделай сам» достигло примерно 1100, при этом компания совершила в отрасли своего рода революцию. Home Depot добилась успеха не потому, что вытеснила с рынка другие магазины хозяйственных товаров, а потому, что сумела выбраться из того замкнутого пространства, в котором очутилась.

Одним из ключевых факторов успеха Home Depot стало то, ее руководители серьезно отнеслись к идее о взаимозаменяемых рынках. Они решили, что люди, которые хотят что-то перепланировать или улучшить у себя дома, могут выбирать из двух вариантов: нанять строителей или же сделать все сами.

Управляющие Home Depot задались вопросом, почему домовладелец приглашает строителей, если ему все равно придется уделять ремонту много времени и внимания, до тех пор пока вся работа не будет закончена. Причина этого, пришли они к выводу, в том, что строители обладают специальными знаниями, которых у домовладельца нет. А посмотрев на это с другой стороны, управляющие Home Depot спросили себя, почему же тогда столько домовладельцев решают делать ремонт своими силами? И здесь ответ был очевиден: потому что они хотят сэкономить деньги.