Дуглас Миллер - Великолепная команда. Что нужно знать, делать и говорить для создания великолепной команды

Используйте навыки, которыми вы обладаете от природы: сочувствуйте, слушайте и задавайте вопросы (например, для того, чтобы уладить спор, выслушать людей, у которых появились проблемы, или помочь команде помирить давно обиженных друг на друга сотрудников).

Все эти навыки составляют такое понятие, как эмоциональный интеллект (об этом говорилось в главе 2).

Работа в одной команде с исполнителем может представлять огромную проблему для коллег. Но не думайте, что это утверждение верно всегда . Многие исполнители все же способны работать сосредоточенно и направлять свою активность в правильное русло – это одни из тех немногих вещей, которые они способны делать хотя бы иногда. Но, конечно же, это утверждение справедливо не для всех исполнителей и, к сожалению, не всегда.

Постоянно подогревайте интерес исполнителя к работе

• Проблема. Предположим, исполнитель выполнил какое-нибудь задание. А то ли задание он сделал? Это тип работника похож на баллон с газом, который при взрыве охватывает огнем все вокруг, а затем, опустошенный, затихает на полу. Или на водителя машины, который продолжает ехать, даже если не знает куда и не имеет при этом дорожной карты.

• Решение проблемы. Убедитесь в том, что команда имеет ясные цели, которые понятны исполнителю, с которыми он согласен и ради которых готов трудиться. А убедиться в этом должен не только лидер команды, но и остальные сотрудники. Таким образом, каждый член команды несет ответственность за то, в каком направлении она движется.

Скучную работу тоже придется делать!

• Проблема. Все исполнители до одного не любят бюрократию. Возможно, это и к лучшему, потому что их склад ума позволяет им сломать практически любую бюрократическую систему. Но есть и обратная сторона медали – напористость исполнителя может только навредить команде, если так называемая процессно-ориентированная работа была проделана недостаточно хорошо. К такой работе можно отнести, к примеру, следование законам и соблюдение техники безопасности.

• Решение проблемы. Конечно же, среди исполнителей есть немало людей, которые понимают всю важность различных правил и процедур, но есть и те, кто плохо справляется с административными обязанностями. В подобной ситуации не обойтись без вмешательства команды. Необходимо решить, как административная работа повлияет на энтузиазм исполнителя, не подорвет ли она его интерес. Также придется выяснить, есть ли в команде человек, который может и хочет взять на себя обязательства по выполнению подобной работы.

Каждый член команды должен понимать, каких административных правил можно придерживаться примерно, а каким необходимо следовать от корки до корки. Как уже говорилось выше, не стоит нарушать законы и технику безопасности, так же как бизнес-этику и принципы морали.

Показывайте исполнителям разные пути решения проблемы

• Проблема. Исполнители могут быть однобокими и видеть только один путь решения проблемы. Они действуют на свое усмотрение, не принимая в расчет того, что всегда есть альтернативный вариант и что иногда лучше всего руководствоваться принципом «спеши не торопясь».

• Решение проблемы. Перед тем как прийти к единому мнению , необходимо усиленно обсуждать и тщательно обдумывать решение поставленных задач на рабочих совещаниях. Если вы понимаете, что команда недостаточно эффективно обсуждает проблему, то возьмите на себя роль зачинщика спора (только ни в коем случае не сталкивайте коллег между собой).

Занимайте исполнителя делом, не давайте ему просиживать на работе

• Проблема. Исполнители – очень активные люди и могут действовать, даже когда в этом нет необходимости. Вспомните хотя бы сравнение исполнителей с газовым баллоном – они разжигают пожар на пустом месте, а затем занимаются его тушением.

• Варианты решения проблемы. Исполнители всегда должны что-то делать, только так можно поддерживать их интерес к работе. Обеспечивайте исполнителя работой, давайте ему пространство для роста, заваливайте его заданиями. Им нравится усиленно трудиться. Но перед всем этим еще раз убедитесь, что поступки исполнителя не идут вразрез с целями команды, что он осознает, когда имеет полную свободу действий, а когда эта свобода ограничена.

Часто исполнитель делает свою работу, даже если никто ее не увидит. Это действительно здорово (при условии, что его поступки не имеют пагубных последствий для коллектива) – команда оживает и заряжается от него энергией.

Исполнители могут стать лицом команды, ее представителями, ведь они всегда в центре внимания, они – связующее звено коллектива с внешним миром. Однако для этого команда должна быть уверена в том, что исполнитель говорит и поступает так, как от него ждут.

Раскройте генератора идей

• Проблема. Генераторы идей обычно живут в собственном мире и поэтому не так откровенно делятся с коллективом своими идеями, как остальные сотрудники. Зачастую таких скромных людей не слышат окружающие, и их неприметность воспринимается командой как подтверждение того, что им просто нечего предложить коллективу. Вам необходимо раскрыть генератора идей для остальных.

• Решение проблемы. Поддержите генератора идей, ведь он способен понять и увидеть то, что не поняли и не увидели другие члены команды. Конечно, легче всего сказать, что его никто не подавляет в коллективе, но откуда вы знаете?

Оживленный спор

• Проблема. Тем не менее, генераторы идей могут иметь противоположные черты характера: склонность к доминированию и навязыванию своих взглядов команде, причем в агрессивной манере, особенно если коллеги не разделяют высказанные идеи или не испытывают по их поводу особого восторга.

• Решение проблемы. В подобной ситуации самое лучшее решение – это контраргументы, разнообразные точки зрения на проблему, ее горячее обсуждение без подавления тех, кто высказывает доминирующие идеи. При этом сотрудники, которые вступают в спор с главным идейным мыслителем команды, должны сохранять невозмутимость.

Слишком много думать вредно

• Проблема. Часто генераторы идей способны увидеть общую картину происходящего и оценить ситуацию с высоты птичьего полета, в этом они схожи с хорошими лидерами. Но придется все же добавить ложку дегтя: некоторые генераторы идей могут попасть в ловушку под названием «детали» и, как результат, пытаться вырваться за узкие рамки точки зрения, сформированной на основе мелочей.