Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Мы видели, что Toyota уделяет контролю за снабжением огромное внимание. Компания участвует в совместных предприятиях, создает специальные подразделения, которые занимаются поставщиками, внимательно отслеживает показатели и предъявляет строгие требования к качеству поставок, чтобы не дать поставщикам свернуть с правильного пути. Самая незначительная заминка в работе поставщика – и к нему мигом является целый взвод инженеров Toyota, чтобы отыскать и устранить проблему.

В то время как процедуры компаний «большой тройки» расцениваются поставщиками как бюрократические и неудобные, процессы Toyota, применяющей не менее строгие методы контроля качества, воспринимается как стимулирующие. Американский поставщик комплектующих для салона описывает работу с Toyota следующим образом:

Когда заходит речь о решении проблем, Toyota в отличие от «большой тройки» не проводит по пятнадцать раз подряд всесторонние исследования процесса. Ее представители говорят: «Уберите немного материала отсюда и оттуда, и все будет в порядке. Действуйте». В течение 11 лет мне ни разу не приходилось делать для Toyota опытные образцы. Подколенные валики, декоративные панели, приборные панели и т. д. так похожи на предшествующие модели, что в опытном образце нет никакой необходимости. Если возникает проблема, они проверяют, в чем дело, и предлагают решение – при этом их интересует качество, а не поиск виноватых.

В то же время Toyota имеет гораздо более развитую систему управления затратами, чем большинство ее конкурентов. Для оценки плановых затрат поставщика и проектирования продукции, соответствующей этим затратам, используются модели структуры затрат, о которых пойдет речь в конце этой главы (конкретная ситуация в компании Delphi). Такие модели весьма сложны и требуют от поставщика качественных данных. Поставщики должны быть уверены, что эта информация не будет использована им во вред.

Отдать крупный заказ новому, непроверенному поставщику – дело рискованное, к тому же в таких условиях вашей компании и поставщику будет непросто научиться работать вместе. Если вы уже сформировали развитую систему снабжения, в которой работают поставщики, способные к сотрудничеству при разработке и производстве продукции, едва ли вам захочется вводить в эту структуру поставщиков более низкого уровня. Когда у вас появляется новый поставщик, можно начать его обучение бережливому производству, поручив ему небольшой заказ. Проверьте поставщика на не самом значимом компоненте и дайте ему возможность занять свое место в сложившейся системе.

В Техническом центре Toyota привели пример с автомобильными фарами. Компания не поручает новому поставщику производство полного комплекта фар, а начинает с противотуманных. Valio, французская компания, которая имеет свои предприятия в Северной Америке, получила заказ на изготовление противотуманных фар и стремилась получить заказ и на остальные фары. Поначалу в Toyota считали, что компания не готова к такой работе. Однако Valio сразу показала весьма высокий уровень, и в Toyota сочли возможным поручить ей изготовление фар для очередной новой модели.

Примером случая, когда поставщик обманул ожидания Toyota, стала история с производством задних фар американской компанией, которую отдел снабжения выбрал из-за низкой цены. Как выяснилось, компания предложила такую цену, поскольку намеревалась изготавливать данный узел в Мексике, стране с низким уровнем заработной платы. Мексиканский завод никогда не проверялся на готовность к производству комплектующих для Toyota. Как только началось производство, стало поступать огромное количество брака. Инженеры Toyota, которые рекомендовали другого поставщика с учетом его технологической и производственной базы, были вне себя. Несмотря на то что Toyota не пришлось оплачивать ремонтные расход и поставщик хотел сохранить заказ за собой и был готов продолжать работать по оговоренной низкой цене, Toyota решила передать заказ другой компании. Это обошлось ей немного дороже, зато теперь на ее сборочный завод бесперебойно поступали качественные фары. Этот случай стал для Toyota уроком, который показал, что погоня за низкими ценами за границей – это весьма недальновидный подход.

Бережливое предприятие достигает высшего уровня развития, когда совместное обучение партнеров осуществляется в рамках стандартизированных процессов. Такого уровня нельзя достичь за один день. Вы можете, подражая Toyota, создать ассоциацию поставщиков и прийти к выводу, что все сводится к паре дополнительных встреч и взаимных визитов потребителя и поставщика. В сущности, поначалу деятельность ассоциации поставщиков Toyota в Америке действительно ограничивалась подобными мероприятиями. Лишь когда Toyota продемонстрировала, что способна добавлять ценность поставщикам за счет программ совершенствования, ассоциация поставщиков начала восприниматься как подлинный источник знаний, опыта и совершенствования.

Поначалу лучше не пытаться копировать структуру ассоциации поставщиков Toyota, но взять на вооружение метод дзисукен. Отберите три-пять ведущих и не конкурирующих между собой поставщиков, сформируйте из них группу, которая будет работать над проектами на заводах этих компаний. Это позволит поставщикам учиться, а заводам – совершенствоваться.

В условиях острой конкуренции, характерной для мировой экономики на сегодняшний день, все компании вынуждены стремиться к снижению затрат, высочайшему уровню качества и восприимчивости к требованиям сегмента рынка, при этом оптимизация перечисленных позиций должна осуществляться с максимальной оперативностью. Если компания превратилась в большую неповоротливую бюрократическую машину, весьма соблазнительно переложить ответственность за преобразования на плечи поставщиков. Это может означать использование новых технологий проведения обратных аукционов в режиме онлайн или закупку комплектующих в странах с низким уровнем зарплаты. Каждое из таких решений имеет краткосрочный характер и порождает комплекс проблем. Инфраструктура цепочки поставок не становится более бережливой и прочной. По существу, она только ослабевает. Использование грубой силы эффективно до тех пор, пока ваша компания не начала расплачиваться по гарантийным рекламациям и терять свою долю рынка из-за некачественной продукции.