Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

В 2002 году Delphi пригласила на должность вице-президента по управлению глобальными поставками Дэвида Нельсона, который должен был распространять бережливое производство среди поставщиков. Бывший вице-президент по снабжению Honda в Америке, Нельсон досконально изучил дао Honda. Он привнес его в компанию John Deere, преобразовав традиционную организацию снабжения в бережливую. Такой опыт делал его настоящей находкой для Delphi, поскольку он мог продвинуть DMS дальше – во «внешнее производство». Delphi избегает термина «поставщик», подчеркивая, что качество продукции важно независимо от того, осуществляется производство в пределах компании или вне ее.

В настоящее время на «внутреннее производство» в Delphi приходится около 30 % общих затрат, а на «внешнее» – 50 %. Ежегодно Delphi закупает продукции на сумму примерно в $14 млрд. Понятно, что здесь скрыты большие возможности.

Помимо DMS, которая представляет собой развитую систему с интенсивными программами подготовки и внутренней базой знаний и опыта в области бережливого производства, Delphi пользовалась двумя другими источниками знаний в области бережливой цепочки поставок. Одним была группа консультантов, раньше работавших с Toyota, а другим – непосредственная поддержка со стороны Toyota, которая стала основным потребителем Delphi. Toyota направила одного из своих экспертов по TPS на постоянную работу в Delphi, где он в течение двух лет обучал сотрудников компании подходам Toyota к развитию поставщиков.

В нашем случае стратегическая система снабжения Delphi еще не завершена до конца. Данная история описывает ситуацию с цепочкой поставок после почти трех лет работы. Тем не менее текущую стадию развития бережливого производства команда Дэйва Нельсона оценивает как эмбриональную по сравнению с Toyota. Однако в Delphi понимают, что компания движется в верном направлении, и ее подход учитывает все аспекты создания бережливой цепочки поставок.

В Honda Нельсон усвоил, что краеугольным камнем бережливой цепочки поставок служит развитая система управления затратами, ядро которой – модели основных производственных процессов. Вводя в модель величины затрат по каждой из статей, можно рассчитать совокупные затраты по каждому компоненту. Модели детально проработаны и с высокой точностью отражают фактические затраты на изготовление детали. Нельсон нанял на должность директора по управлению затратами бывшего менеджера Toyota, за плечами которого 25 лет опыта работы в снабжении и системе управления затратами. Его задачей было создать систему управления затратами по образцу Toyota и обучить персонал работе с ней. Он собрал команду из 30 «учеников», работающих полный рабочий день, которые должны были освоить систему сами и обучить ей других. В компании Delphi эту систему считают краеугольным камнем бережливой цепочки поставок.

По оценкам ветерана Toyota, Delphi предстояло потратить пять-шесть лет, чтобы вывести свою цепочку поставок на приемлемый уровень, и в 2004 году, спустя примерно три года после начала реализации программы, он увидел, что компания на верном пути. По мнению этого эксперта по управлению затратами, для достижения успеха требуется как минимум решительная поддержка со стороны высшего руководства, и такую поддержку программе, развернутой в Delphi, оказали Дж. Т. Баттенберг III и Дэйв Нельсон.

Команде высшего менеджмента было ясно, что для построения сфокусированной бережливой цепочки поставок у Delphi слишком много поставщиков. Перед Delphi встала непростая задача выбрать «стратегически важных партнеров» – единомышленников и ярых адептов сокращения затрат, с которыми стоит строить тесные взаимоотношения. Оказалось, что это весьма трудная задача. Нужно было поочередно встретиться с генеральными директорами компаний-поставщиков и разъяснить им, какие трудности ждут тех, кто войдет в число стратегических партнеров. Около 10 % поставщиков после подобного разговора отказались заниматься построением бережливого производства вместе с Delphi. Примерно два года ушло на то, чтобы сформировать первичную группу «ключевых» и «почти ключевых» поставщиков. Тем не менее основная работа была еще впереди.

Тем временем была сформирована техническая группа развития бережливых поставщиков, которая, понимая, что Delphi не может откладывать обучение поставщиков бережливому производству на несколько лет, составила перечень компаний, которые с высокой степенью вероятности должны стать стратегическими партнерами. Delphi начала с группы ведущих поставщиков и в течение двух лет выполнила ряд проектов с 70 поставщиками. Свою модель компания построила на основе лучших методов Honda и подхода Toyota, применяемого в центре поддержки поставщиков.

Вначале были выбраны целевые области. Эксперты по бережливому производству из Delphi совместно с приглашенными консультантами, имеющими опыт работы в Toyota, играли роль сэнсэев. Они не занимались реализацией проектов на заводах поставщика, но обучали его персонал и осуществляли коучинг. В рамках модели были предприняты следующие шаги:

1. Заручиться поддержкой генерального директора поставщика.

2. Генеральный директор должен назначить внутреннего «чемпиона» по бережливому производству (на условиях полной или неполной занятости в зависимости от размера компании).

3. Выбрать семейство продуктов.

4. Разработать карту текущего и будущего состояния и подробные планы действий.

5. Вывесить карты, планы и информацию о важнейших показателях в «боевом штабе»

6. Осуществить внедрение.

7. Сэнсэй Delphi регулярно посещает предприятие и отслеживает успехи, обходя цеха и сравнивая текущую ситуацию с планами в «боевом штабе».

8. Снижение затрат на продукцию распределяется между Delphi и поставщиком (как правило, в соотношении 50:50, причем речь идет лишь о конкретном семействе продуктов).

Как и ожидали в Delphi, результаты проекта были близки к тем, которых добились Honda, Toyota и заводы, принадлежащие самой компании, – улучшение всех важнейших показателей результативности выражалось двузначными, а иногда даже трехзначными цифрами. Те, кто мыслит в традиционном ключе, видят, что помощь поставщикам в освоении бережливого производства ведет к снижению затрат. Однако те, кто мыслит категориями бережливого производства, понимают, что такая помощь означает еще и развитие отношений, создание доверительной атмосферы и подготовку поставщиков, обладающих высоким производственным потенциалом.

Большая часть поставщиков Delphi второго уровня – это сравнительно небольшие компании (с годовым оборотом порядка $150 млн), в которых генеральный директор является владельцем бизнеса. Как правило, эти поставщики имеют представление о бережливом производстве и время от времени применяют его инструменты. Однако данные компании никогда не применяли бережливое производство как систему и были поражены огромными возможностями производственной системы Toyota, когда им представилась возможность изучать ее на практике. Во многих отношениях для них это был совершенно новый опыт, который позволял вести бизнес на основе взаимовыгодного сотрудничества. При поддержке Delphi несколько таких поставщиков подали заявки на участие в конкурсе на присуждение премии Синго.