Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Delphi рассматривает этот процесс как крупную трансформацию культуры. Компания хочет, чтобы агенты по снабжению из «охотников и собирателей» превратились в агентов перемен, которые прекрасно разбираются в управлении затратами. Компания разработала перечень 70 значимых позиций, на которые агенты по снабжению должны обратить внимание во время обхода заводов поставщика, а для этого они должны профессионально разбираться в закупаемой продукции. Агент по снабжению Honda, к примеру, провел на заводах Delphi два дня и составил список из 130 позиций, которые нуждались в улучшении. В чем секрет успеха Delphi? На этот вопрос можно ответить коротко: в доверии! Не доверяя Delphi, поставщики никогда не согласились бы открыть действительные затраты и сделать их основой ценообразования, однако они знают, что Delphi относится к ним как к подлинным партнерам.

Вопросы для самопроверки

Дао Toyota предполагает выявление и устранение препятствий на пути к совершенству. Истоки этой философии лежат в характерном для японской культуры стремлении добиться совершенства в любом деле. Как отмечалось ранее, дао Toyota представляет собой цикличный процесс обеспечения стабильности, стандартизации опыта и постоянного ужесточения требований для выявления помех (которые рассматриваются как недостатки системы). Людям свойственно стремиться к комфорту и избегать неудобств. Поведение в духе дао Toyota идет вразрез с природой человека. Философия Toyota основана на практике постановки системы в неблагоприятные условия. Результатом будет либо выход на новый уровень, либо провал. В такой ситуации навыки решения проблем и способность непрерывно совершенствоваться становятся решающими условиями выживания.

Этот процесс служит основой большей части прочих составляющих производственной системы Toyota (TPS) и системы разработки продукции, и во многом именно он определяет поразительный успех Toyota. Toyota опережает всех своих конкурентов, неизменно добиваясь лучших результатов меньшими усилиями в сжатые сроки. Благодаря этому процессу создана структура, которая позволяет эффективно распределять ресурсы, обеспечивать взаимопонимание в отношении значимости проблемы, четко определять безотлагательность проблемы и преимущества, которые дает ее решение, и с высокой степенью достоверности прогнозировать реальный результат.

Методологией решения проблем в Toyota уверенно владеют на всех организационных уровнях и во всех функциональных подразделениях, включая производство, снабжение и сбыт. Основы метода изучаются в курсе теоретической подготовки, однако подлинное его освоение происходит в ходе каждодневной практики и оценки результатов другими представителями организации. Технически эта методология достаточно проста и не требует сложных инструментов статистического анализа. Ее могут освоить и использовать все сотрудники Toyota, независимо от опыта и образования. В определенных ситуациях Toyota использует современные методы статистического анализа, однако повседневное применение метода решения проблем возможно и без него. Тому, кто прошел подготовку на «черного пояса», этот метод может показаться примитивным, однако в нем есть своя изысканная красота. Для решения проблем, с которыми приходится сталкиваться большинству сотрудников изо дня в день, достаточно базовых аналитических навыков. При этом нет необходимости в более сложных методиках, зачастую лишь сбивающих с толку персонал, который сталкивается с проблемой, но не владеет такими методиками в полной мере. Кроме того, метод Toyota позволяет быстро исправить ситуацию, тогда как инструменты шести сигм требуют долгого освоения и являются достаточно трудоемкими.

Данный процесс может длиться менее минуты, а может занимать месяцы и даже годы. С момента как оператор обнаружил проблему на линии и подал сигнал о помощи (дернув за шнур андон, как было описано в главе 8) и до того, как проблема взята под контроль и ликвидирована, может пройти меньше минуты. В то же время фундаментальное решение проблемы может потребовать разработки долговременной стратегии, подготовки к запуску новой продукции, совершенствования процесса и развертывания политики.

Возможно, называть этот процесс «решением проблем» неправильно, поскольку он не ограничивается решением проблем как таковым. Данный метод включает процесс критического и логического мышления. Он требует всестороннего анализа и размышлений (генти генбуцу и хансей), тщательного взвешивания альтернатив и продуманного образа действий, которые в совокупности ведут к получению измеримых и стабильных результатов.

Благодаря постоянному практическому применению этот процесс входит в привычку и используется фактически в любой ситуации, в которой возникает потребность совершенствования, например в ходе внедрения новых или совершенствования существующих процессов, а также как основа планирования внедрения бережливого производства. Ниже перечислено несколько ситуаций, в которых возможно применение данного процесса.

• Устранение пробелов в профессиональной подготовке и разработка плана обучения.

• Закупка нового оборудования.

• Мероприятия по снижению затрат.

• Коллективная деятельность, нацеленная на совершенствование (кружки качества, практические семинары по кайдзен).

• Повышение производительности и оптимизация потока процесса.

• Ежегодное планирование и разработка стратегии.

Оборотная сторона проблемы – это возможность. Это утверждение стало трюизмом, способом сокрытия самого факта наличия проблем. Оно обретает реальный смысл лишь тогда, когда культура организации сориентирована на непрерывное совершенствование. Во всех организациях, включая Toyota, скрыто огромное множество проблем, а значит, и огромные возможности. Все эти проблемы можно разделить на три категории: крупные, средние и незначительные (рис. 13–1).

Немногие организации могут эффективно использовать все три категории возможностей. Довольно часто незначительные проблемы упускаются из виду вовсе, поскольку считается, что они «несущественны», а поиски решений «не оправдывают издержек». Крупные и средние возможности также используются не в полной мере из-за нехватки персонала, имеющего надлежащую для решения проблем подготовку или квалификацию (рис. 13–2). В такой ситуации основной импульс совершенствования поступает извне, со стороны менеджмента. Контроль за решением проблем также осуществляется менеджментом. Мышление в категориях «мы/они» предполагает, что за совершенствование отвечает менеджмент или те сотрудники, на которых возложены соответствующие обязанности, а дело рабочих – ждать, пока «они» устранят проблемы. Личная инициатива не поощряется по ряду причин, главным образом из-за отсутствия структуры поддержки и страха менеджеров утратить контроль над ситуацией. Кроме того, в большинстве организаций на проблемы смотрят не как на возможности для совершенствования, а как на провал, поэтому их предпочитают скрывать, а не выявлять.