Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

На заводе в Джорджтауне, штат Кентукки, первом полностью принадлежащем Toyota сборочном предприятии за пределами Японии, поначалу изготавливали только Camry. Завод быстро расширялся и скоро стал местом паломничества тысяч посетителей, которым хотелось посмотреть на то, как прямо у них под боком функционирует TPS. С самого начала завод стал одна за другой получать награды агентства J. D. Power, которые во множестве висели на стенах.

Завод в Джорджтауне был крупным предприятием. Здесь занималось изготовлением двигателей, штамповкой, сваркой, покраской, литьем пластиковых бамперов и приборных панелей, сборкой. Со временем завод занялся моделью Avalon и мини-вэном Sienna, позднее мини-вэн сменила двухдверная Solara. Изменение объемов производства, смена моделей, замена оборудования (например, совершенно новый кузовной цех) и рост предприятия делали жизнь завода весьма бурной, и времени на то, чтобы перевести дух, практически не оставалось. Учитывая то обстоятельство, что многие компании пытались переманить обученных методам Toyota сотрудников, заводу было не так-то просто удержаться на уровне предъявляемых к нему высоких требований. К 2004 году численность персонала достигла 7800 человек, и менеджеры почувствовали, что размеры предприятия начинают препятствовать эффективной коммуникации. Вместо того чтобы мыслить категориями небольшого поселка, они были вынуждены переключиться на масштабы крупного города, окруженного массой мелких пригородов.

В 2000 году рост предприятия и уход менеджеров поставили завод в весьма затруднительное положение. Число наград J. D. Power значительно сократилось, да и получать их завод стал куда реже. Острая потребность в снижении затрат, диктуемая ростом конкуренции со стороны Китая и Кореи – стран с низким уровнем зарплаты, настоятельно требовала заняться радикальным кайдзен. Хотя кайдзен и был неотъемлемой частью культуры завода, по большей части он заключался в систематическом решении проблем, которое перемежалось с крупными преобразованиями в связи с запуском в производство новых моделей и освоением нового оборудования. Задача сохранения конкурентоспособности требовала кайкаку (радикального кайдзен). Заводу в Джорджтауне требовалось стать максимально самостоятельным: головной офис Toyota в Японии руководил большим числом заводов по всему миру и был не в состоянии предоставить больше инженеров и координаторов из Японии. Вся надежда возлагалась на американский персонал.

В таблице 13–2 представлен ряд подходов, которые Toyota применяет для совершенствования процесса, например межфункциональные команды, кружки качества и рабочие группы во главе с лидером. Радикальные преобразования в Джорджтауне требовали применения этих и других подходов.

Вот несколько основных характеристик совершенствования процесса в Джорджтауне, типичных для Toyota в целом:

1. Проекты по совершенствованию отдельных областей основаны на целях хосин канри (развертывания политики) для данного предприятия, которые связаны с целями совершенствования компании в Северной Америке, в свою очередь увязанными с целями совершенствования более высоких уровней вплоть до целей, ежегодно устанавливаемых президентом Toyota.

2. Проект по совершенствованию процесса включает этапы, описанные в главах 13–17. Его окончательный вид подобен отчету о решении проблемы формата A3, который описан в главе 18. Но в каком бы виде он ни был представлен – нарисован на доске, вывешен на стене или оформлен в виде отчета A3, – он включает одни и те же составляющие (изложение проблемы, цели совершенствования, рассмотренные альтернативы, избранные альтернативы, обоснование, результаты, дополнительные меры).

3. Процесс осуществляется в рамках цикла «планируй – делай – проверяй – воздействуй».

4. Он является составной частью процесса обучения организации, в ходе которого любой важный опыт и знания должны стать достоянием всей компании.

Чтобы поддержать радикальные преобразования, потребность в которых назрела на многих предприятиях Toyota, компания основала в Японии Глобальный производственный центр (Global Production Center, GPC). В прошлом завод в Джорджтауне считался «дочкой» завода Tsutsumi в Японии, где тоже производили Camry, и активно перенимал опыт завода по производству двигателей Kamigo в Японии. Многие американские заводы Toyota заимствовали ряд характерных черт своих «родителей». Теперь Toyota хотела унифицировать методы TPS по всему миру. Если поначалу на каждый завод в Северной Америке приезжали координаторы из Японии и в индивидуальном порядке, на практических примерах, обучали менеджеров производственной системе Toyota, то теперь, когда предприятий стало больше, чем координаторов, GPC был вынужден заняться распространением концепций TPS посредством формального обучения. Кроме того, специалисты завода в Джорджтауне могли учиться у Отдела разработок операционного менеджмента (Operations Management Development Division, OMDD) в США, который занимался обучением производственной системе Toyota поставщиков. Теперь OMDD мог предоставить свои ресурсы и для внутренней подготовки. Сотрудники завода в Джорджтауне могли по два-три года участвовать в разнообразных программах OMDD, выполняя проекты на предприятиях поставщиков для более глубокого изучения TPS.

При поддержке OMDD всех менеджеров, в том числе высшее руководство завода в Джорджтауне, обязали возглавить краткосрочные проекты кайдзен у поставщиков и получить опыт практической работы в новых условиях. Такое обучение порой заставляло менеджеров выслушивать весьма нелицеприятные критические отзывы от специалистов по TPS из OMDD. Сначала менеджеры выполняли недельный проект кайдзен на уровне процесса, а затем двухнедельный проект кайдзен на уровне системы процессов, связанных с потоком материалов и информации. Менеджеры, которые возглавляли практические семинары по кайдзен у поставщиков, впоследствии должны были ежегодно проводить четыре подобных мероприятия в своих подразделениях в Джорджтауне. Стремясь сформировать собственную базу знаний, завод в Джорджтауне создал внутреннюю Группу совершенствования производства (Operations Development Group, ODG). Выполняя проекты по кайдзен в течение двух-трех лет, лидеры групп, начальники участков и менеджеры могли приобрести разносторонний опыт работы с TPS. На каждом участке завода есть специалист по TPS, который имеет непосредственный опыт работы в данной группе или приобрел соответствующую квалификацию под ее руководством и теперь занимается проектами среднего масштаба.