Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Toyota добивается максимальных результатов за счет:

1. Эффекта рычага. Каждый сотрудник обучен методу решения проблем, его поощряют пользоваться им каждый день. Объединенные усилия множества людей, каждый из которых постоянно решает проблемы и вносит в процесс небольшие усовершенствования, обеспечивают огромный суммарный выигрыш. В большинстве компаний США наблюдается прямо противоположная картина: решение проблем поручают специально отобранным и обученным сотрудникам (например, инженерам или «черным поясам»); те же, кто непосредственно занят процессом, зачастую остаются в стороне.

2. Фокусирования. Ресурсы распределяются так, чтобы охватить все три уровня проблем. Целенаправленное приложение усилий позволяет более эффективно использовать систему рычагов и умножить результаты. Процесс решения проблем требует анализа и сравнения, которые позволяют персоналу сфокусировать свои усилия на самых значимых направлениях. Использование наиболее благоприятных возможностей позволяет достичь больших результатов меньшими усилиями. Кроме того, каждый работник целенаправленно устраняет небольшие проблемы, которые непосредственно влияют на его работу. Чтобы эффективно использовать свои ресурсы, Toyota применяет правило 80/20: 80 % энергии направляется на решение 20 % проблем, которые позволяют компании получить 80 % результатов.

Дао Toyota предполагает адекватное распределение ресурсов на решение проблем всех трех уровней. Рассмотрение важных вопросов обычно осуществляется под контролем менеджмента в ходе практических тренингов по кайдзен для менеджмента (их называют также практическими тренингами по кайдзен или дзисукен (рис. 13–3)). Кроме того, в обязанности менеджмента входит определение требований к организации в целом, выявление слабых мест в системе и распределение ресурсов. Возможностями среднего уровня обычно занимаются мастер, команда или отдельный работник. Это могут быть как возможности совершенствования компании в целом, так и проблемы, которые влияют на работу группы. И наконец, Toyota умело использует огромные возможности, поддерживая инициативы по совершенствованию, которые исходят от отдельных сотрудников или небольших команд. Каждый сотрудник понимает сущность процесса непрерывного совершенствования и занимается им изо дня в день, выполняя свою работу.

Непрерывное совершенствование столь важно, что изменения в процесс вносятся до последнего дня производства продукта. Это удивляет, пока не становится ясно: смысл непрерывного совершенствования – именно в его бесконечности. Если люди считают, что для начала совершенствования нужно ждать особых «условий», они никогда не приступят к нему, поскольку такие условия могут так и не сложиться. Люди часто говорят, что, если продукт или процесс прекратят свое существование через полгода, нет смысла тратить время и деньги на их совершенствование. Дао Toyota предполагает, что самое малое усовершенствование, которое даст весьма скромные результаты – скажем, позволит экономить секунду времени или цент затрат на единицу продукции в течение шести месяцев, может принести реальную пользу. Формируется убеждение, что все сотрудники на любом уровне должны постоянно заниматься совершенствованием. Любые ограничения в отношении времени и условий убивают стремление к непрерывному совершенствованию.

Поскольку в Toyota базовым навыкам решения проблем обучают всех сотрудников, все готовы заниматься решением проблем. Благодаря тому что тысячи людей изо дня в день решают проблемы, у компании появляется возможность эффективно использовать свои кадровые ресурсы. Для большинства проблем повседневного характера вполне достаточно базовых методов решения. Более замысловатые методики часто сбивают с толку тех, кто непосредственно сталкивается с проблемой. Проблемы более сложного характера требуют более высокого уровня квалификации, и для менеджмента проводятся практические семинары по кайдзен. В конце этой главы приводится пример завода Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки, который иллюстрирует размах и интенсивность мероприятий по кайдзен на этом предприятии.

В таблицах 13–1, 13–2 и 13–3 сведены воедино характеристики трех категорий проблем, типичные масштабы конкретного вида проблем, примеры проблем каждого вида и методы их решения.

Сотрудникам Toyota объясняют, что процесс решения проблемы подобен рассказыванию истории. Любая история имеет вводную часть или завязку, описание действующих лиц, развитие сюжета, развязку и иногда намек на продолжение. Процесс решения проблемы также состоит из отдельных глав или этапов. Подобно хорошему повествованию, правильный процесс решения проблемы плавно перетекает от этапа к этапу, которые неразрывно связаны между собой. Завершение одного этапа ведет к следующему, и весь процесс носит целостный и непрерывный характер. Вот «главы» истории о решении проблемы:

• Получить исчерпывающее представление о текущей ситуации и определить проблему.

• Тщательно проанализировать коренные причины проблемы.

• Как следует взвесить альтернативные решения, добиваясь консенсуса.

• Применить цикл PDCA «планируй – делай – проверяй – воздействуй»:

– планируй: разработать план действий;

– делай: быстро внедрить решения;

– проверяй: проконтролировать результат;

– воздействуй: внести необходимые поправки в решения и план действий и определить дальнейшие этапы.

• Размышлять и учиться по ходу дела.

Такое повествование может содержать и дополнительные сведения, но, как правило, они попадают в одну из названных категорий. Как все хорошие истории, один процесс решения проблемы не похож на другой, но его базовая структура остается неизменной.

В главах 14–17 мы подробно поговорим обо всех этапах процесса решения проблемы и дадим полное представление о цикле PDCA. Вы заметите, что глава 14, посвященная осмыслению текущей ситуации и определению проблемы, является самой длинной, а каждая следующая глава, описывающая очередной этап решения проблемы, короче предыдущей. Это отражает уровень значимости этапов и их трудоемкость. Важнее всего правильно понять проблему, и именно этот этап требует максимальных усилий, поскольку даже прекрасно выполненная работа не будет иметь долговременного эффекта, если она нацелена на решение не той проблемы. Тем не менее в большинстве случаев мы отмечаем, что люди довольствуются получением самого поверхностного представления о проблеме и с жаром принимаются за поиск решений методом мозгового штурма. Мозговой штурм – приятное и увлекательное занятие, и нам не терпится перейти к этому этапу, однако он-то как раз является самым простым. Практическая методика решения задач в Toyota представляет собой четко регламентированный процесс, который не всегда идет легко и гладко. Прежде чем принимать решения и браться за их внедрение, нужно все хорошо обдумать и взвесить.