Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Комплексный подход Delphi к созданию бережливой цепочки поставок представляет собой модель, включающую девять взаимозависимых механизмов:

1. Стратегический подход к поставкам (отбор поставщиков с большим потенциалом в сфере НИОКР).

2. Развитие методов бережливого производства у поставщиков.

3. Управление затратами (глубинное понимание составляющих затрат).

4. Безупречно отлаженный процесс запуска в производство новых моделей.

5. Качество (на текущий момент – менее 20 дефектов на миллион и еще меньше для особо серьезных узлов).

6. Системная инфраструктура (информационные технологии).

7. Обучение персонала (каждый менеджер поставщика Delphi проходит 80-часовой тренинг по управлению затратами и методам бережливого производства).

8. Взаимоотношения с поставщиками (изменение прежних установок, с тем чтобы относиться к поставщикам как к ценным активам, а не как к предметам разового пользования).

9. Обмен информацией.

Многие компании приходят в восторг от отдельных составляющих бережливого процесса, заявляя, к примеру: «Давайте займемся обучением поставщиков». Delphi пришла к выводу, что все названные «механизмы» представляют собой взаимосвязанные стратегии. Компании нужны правильные поставщики с надлежащим потенциалом, при этом поставщики должны понимать, как рассчитываются реальные затраты.

Труднее всего для Delphi было прекратить устанавливать отношения с поставщиками на основе цены – подхода, унаследованного от GM, и перейти к стратегическому подходу, позаимствованному у Toyota и Honda. Традиционно Delphi в первую очередь принимала в расчет самые низкие расценки. Теперь компания пришла к целостному восприятию потока создания ценности, который проходил через предприятия поставщиков. Частью этого процесса была переориентация с цены на фактические затраты.

В 2004 году были поставлены амбициозные цели на ближайшие три года:

1. Качество не ниже 10 дефектов на миллион и безупречно отлаженный процесс запуска в производство.

2. Сокращение затрат на 30 % при переходе от модели к модели и ориентация на общие затраты.

3. Разработка бережливых процессов с ведущими поставщиками и примыкающей к ним группой поставщиков.

4. Координация инвестиций и ассортимента внутри видов бизнеса.

5. Сокращение времени разработки.

6. Учет технологии на ранних стадиях создания продукции.

7. Разрыв отношений с неэффективно работающими поставщиками.

Казалось бы, целесообразность разрыва отношений с бесперспективными поставщиками очевидна. Однако в Delphi снабженцев поощряли на подобные действия далеко не всегда.

Чтобы отобрать важных в стратегическом плане поставщиков, Delphi распределила все продукты по четырем группам: ключевые, почти ключевые, нишевые и предметы потребления. Для ключевых и почти ключевых продуктов Delphi решила сформировать группу стратегически значимых поставщиков, заключив с ними рамочные договоры поставки по образцу тех, что используют Toyota и Honda. Это соглашение объемом в несколько страниц определяет принципы совместной работы (в частности, ответственность по гарантийным обязательствам и при возврате товара, финансовые условия, ответственность по НИОКР и долгосрочные обязательства по закупкам у данного поставщика). Это не контракт о закупке определенного вида комплектующих, а пакет подробно проработанных соглашений, регламентирующих взаимоотношения сторон. После того как стратегическое соглашение о поставке вступило в действие, решения о конкретных закупках уже не представляют собой ничего особенного. Назначаемая цена определяется моделью затрат.

Директор Delphi по управлению затратами определяет применяемую концепцию как «улучшение реальности». К сожалению, снабжение, ориентированное на цену, не основано на реальности. Зачастую при таком подходе определяются рыночные цены, а затем агенты произвольно определяют целевые цены (например, в следующем году снизить цены на 5 % по всем позициям). Система Toyota опирается на модели управления затратами, которые отражают фактические затраты, а при определении целевой цены принимается во внимание, сколько готов заплатить за автомобиль потребитель. Toyota устанавливает плановую прибыль и приступает к разработке машины, которая должна соответствовать плановым показателям затрат. Плановые затраты определяются и для поставщиков, которые должны выйти на целевые показатели при разработке комплектующих, что позволит им получить намеченную прибыль. Запрашивая у поставщика более низкую цену, Toyota знает его фактические затраты, поэтому ей известно, насколько можно уменьшить цену и грозят ли поставщику убытки. Цена важна, но за ценой стоят затраты, а за затратами – реальность. Снабжение должно постоянно изыскивать возможности снижения затрат.

Высшая форма управления затратами – это планирование затрат и прибылей. Delphi обучает своих агентов по снабжению как можно точнее определять затраты, выявлять возможности совершенствования и реализовывать проекты по снижению затрат. Прежний подход к закупкам напоминал действия пещерного человека, занимающегося охотой и собирательством. Закупкам предшествовало рассмотрение множества ценовых предложений и бесконечные метания от одного поставщика к другому. Теперь Delphi переходит на «цивилизованное земледелие», в основе которого лежит логика, наука и трансформация реальности. Значимыми факторами преобразований стали нормативные затраты, смелые планы совершенствования и рамочные договоры поставки.

Тем не менее Delphi обнаружила, что назначаемые поставщиками цены, даже после неоднократного снижения, значительно выше, чем должны быть согласно моделям затрат. Группа, которая занимается моделями затрат, разрабатывает формы по нормативным затратам (прейскуранты, кривые цен и модели стандартных затрат) на основе данных, получаемых как непосредственно от поставщиков, так и из других источников – правительственных организаций и промышленных предприятий, внутренних источников Delphi, материалов по бенчмаркингу и анализу конкурентоспособности.

Снижение цены должно отражать реальные изменения в стоимости материалов (сокращение затрат, корректировка конструкции), рабочей силы (за счет практических семинаров по бережливому производству), транспортировки (выравнивание графика), складирования (сокращение запасов) и т. д. Важно изменить реальные условия. Каждый агент по снабжению должен разработать план совершенствования по отдельным товарным позициям. Ничто не остается за бортом преобразований. Управление затратами означает работу в тесном контакте с поставщиками для оптимизации реальных условий.

Поскольку общие производственные затраты на 70 % определяются конструкцией, Delphi приходится подключать к процессу разработок поставщиков. До сих пор Delphi уделяла основное внимание 30 % затрат, которые приходились на производство, поскольку повлиять на них было проще. Следующим рубежом для поставщиков является сотрудничество с инженерами-разработчиками Delphi, которое позволит заняться непосредственно разработкой продукта и технологии. При этом ставится цель выйти на такой уровень, когда инженеры смогут при помощи нормативных затрат рассчитывать, как те или иные конструкторские решения повлияют на общие затраты.