Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Все эти виды работ по совершенствованию процесса в Toyota имеют ряд общих черт:

1. Как правило, задачи совершенствования конкретного участка определяются целями хосин канри (развертывания политики) для данного участка, при этом цели совершенствования на всех уровнях, вплоть до президента компании, связаны между собой.

2. Проекты по совершенствованию процессов включают этапы, описанные в главах 13–17. В окончательном виде их можно представить в виде отчета формата A3, которому посвящена глава 18. Независимо от того, где и в каком виде представлен такой отчет – на стене, на доске или на листе бумаги формата A3 – он неизменно содержит одни и те же составляющие (формулировку проблемы, задачи совершенствования, рассмотренные альтернативы, избранные альтернативы, обоснование, результаты, дальнейшие действия).

3. Работа выполняется в соответствии с циклом «планируй – делай – проверяй – воздействуй».

4. Работа служит частью процесса обучения организации в целом, и важнейшие знания и опыт становятся достоянием всей организации.

При выполнении любой работы порой возникают чрезвычайно острые и болезненные проблемы, требующие безотлагательного решения, и тот, кому удается их устранить, неожиданно становится героем. Речь может идти об операции, которая представляет собой узкое место и постоянно препятствует выполнению графика. Это может быть важное оборудование, которое ломается в самый неподходящий момент. Возможно, дело в проблемах с качеством, из-за которых целые группы сотрудников вынуждены заниматься только инспекциями и переделкой.

Бережливое мышление и навыки решения проблем позволяют быстро справиться с подобными неприятностями. Иногда в качестве метода, который позволяет оперативно решить проблемы такого рода, компании используют недельные практические семинары по кайдзен. На рис. 19–2 сведены воедино сильные и слабые стороны фокуса на критичные проекты.

Нам приходилось консультировать компании, менеджмент которых относился к бережливому производству с долей скепсиса, требуя подтверждений его эффективности. Предполагая, что бережливое производство имеет определенный потенциал и стоит опробовать его на практике, руководители выжидали, желая посмотреть, применимо ли оно к их работе и совместимо ли с их культурой. В таких случаях мы иногда спрашиваем: «Что вам особенно досаждает? Какие проблемы не дают вам спать по ночам?» Обычно ответы позволяют выявить ряд великолепных возможностей для немедленных преобразований, результаты которых заставляют руководство попросту потерять дар речи. К тому же, если вы взялись за проект, который важен для руководства, по всей вероятности, вам помогут преодолеть любые помехи, предоставят доступ к ресурсам и при необходимости окажут всемерную поддержку. Когда положение чудесным образом улучшается, менеджмент начинает верить в новый подход.

Но тот, кто идет с мечом, может от меча и погибнуть. Когда менеджеры видят, как бережливые технологии решают критичные проблемы, они начинают хотеть большего. «Давайте перейдем на этот участок, здесь тоже серьезная проблема». Или: «Нет, лучше займитесь этим проклятым станком. С тех пор как он появился, от него одни неприятности». В конечном счете все может вылиться в бесконечную череду локальных кайдзен, как при проведении практических семинаров. Это все равно что дать наркоману высококачественный наркотик. Он согласится, но каков будет результат?

Многие проекты шести сигм весьма «критичны». От «черных поясов» требуют, чтобы любой проект обязательно давал крупную экономию. Самый простой способ добиться этого – найти критичный проект. Это наглядно показывает приведенный ниже пример сокращения продолжительности переналадки по методу шесть сигм. Задача этого проекта состояла в том, чтобы устранить узкое место в процессе литья под давлением, сократив продолжительность переналадки. Проект оказался успешным и обеспечил экономию почти в 30 тыс. долл. в год за счет сокращения затрат на рабочую силу в процессе переналадки. К сожалению, с точки зрения бережливого производства этот проект привел к увеличению размеров партии и объема запасов отформованных деталей и к росту общих затрат. Метод шести сигм при всей своей изощренности позволил снизить время переналадки всего до 1,2 часа, что весьма далеко от мирового уровня.

Это не значит, что следует раз и навсегда отказаться от акцента на критичные проекты. Во-первых, такие проекты позволяют быстро добиться ощутимых результатов и получить право заняться более продуманным формированием системы бережливого производства, ориентированным на долгосрочную перспективу, – а значит, деньги вложены в банк. Во-вторых, работать над такими проектами случается и тем, кто занимается освоением бережливого производства достаточно длительное время. Когда основные системы бережливого производства сформированы, базовый уровень стабильности обеспечен, поток создан, производство выровнено, а люди работают в командах и имеют развитые навыки решения проблем, работать над важными проблемами приходится довольно часто. Именно на такие проблемы ориентируется кайдзен. Однако подобные проекты лишь часть более органичного процесса кайдзен, и их нельзя считать движущей силой перехода к бережливому производству.

На заводе, который производит автокомпоненты, в том числе фары, молодая женщина-инженер готовилась к получению звания «черного пояса». В качестве проекта она выбрала важную проблему, которая существовала на заводе долгие годы. Проблема заключалась в том, что чрезмерное количество времени и ресурсов тратилось на переналадку машин для литья пластмассы под давлением. Длительная переналадка делала литье под давлением узким местом.

Были собраны подробные данные. Время переналадки при переходе на другой вид изделий в среднем составляло 3,5 часа. Переналадка каждой из 34 машин производилась трижды в неделю. Итоговые потери производственного времени составляли 357 часов в неделю. Был определен целевой показатель продолжительности переналадки – 2,5 часа. Более длительная переналадка расценивалась как дефект. Базовая задача проекта состояла в том, чтобы в половине случаев переналадка составляла менее 2,5 часа, а значит, количество дефектов должно было снизиться вдвое. Была поставлена и сверхплановая задача – добиться того, чтобы 90 % переналадок выполнялось за 2,5 часа и менее.