Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Чтобы определить распределение вероятности для переналадок, был проанализирован значительный объем данных. Анализ позволил выявить статистически значимые различия для разных смен, машин и пресс-форм. Система измерения продолжительности переналадки и стабильности процесса также проверялась при помощи статистических методов, после чего была разработана подробная карта процесса переналадки. В работе использовались различные статистические инструменты, в том числе критерий Стьюдента, распределение Вейбулла, блочные диаграммы («ящики с усами») и график распределения вероятности. Помимо этого применялись более традиционные инструменты бережливого производства, такие как составление перечня этапов процесса и разделение операций переналадки на внешнюю и внутреннюю. Операции по внешней переналадке можно выполнять, пока машина продолжает работать, внутренняя переналадка требует ее остановки. Все эти виды деятельности были проранжированы в зависимости от времени выполнения. Была составлена причинно-следственная диаграмма «рыбий скелет», в которой были отражены факторы, снижающие эффективность переналадки, связанные с материалами, оборудованием, людьми, методами, измерениями и окружающей средой. Были выявлены две важнейшие причины – ожидание тележки для переналадки и процесс прогрева пресс-формы, который длился 38 % всего времени переналадки, или 1,3 часа. Кроме того, было обнаружено, что 12 из 22 операций можно выполнить, пока машина продолжает работать (внешние операции).

Инженер, которая готовилась к получению «черного пояса», использовала метод мозгового штурма для генерации идей по усовершенствованию. К этому были привлечены и работники цеха. В итоге было решено реализовать следующие идеи:

• Составлять график смены пресс-форм таким образом, чтобы данная процедура приходилась на перерыв на ланч. Это позволит прогреть пресс-формы за время ланча (затраты на оборудование для предварительного нагрева пресс-форм были сочтены неоправданными).

• Добавить дополнительную тележку.

• Вместо того чтобы поручать переналадку операторам, выделить для этой работы специальную команду, которая сможет осуществить значительную часть операций по внешней переналадке, пока машина продолжает работать.

Результаты превзошли целевые показатели. Были собраны подробные данные, которые нанесли на графики и проанализировали. Результаты свидетельствовали о значительном улучшении ситуации, которое составило 98 % – 2828 дефектов на миллион (дефект определялся как переналадка продолжительностью более 2,5 часа). Теперь переналадка в среднем занимала 1,2 часа, что значительно меньше целевого показателя в 2,5 часа. Анализ экономии, который учитывал прежде всего сокращение трудозатрат на переналадку, показал, что она составила почти 300 тыс. долл. в год. На самом деле количество переналадок в неделю превышало заложенное в смету и параллельно велась работа по стабилизации графика и сокращению числа переналадок. Возникли споры, нужно ли оценивать экономию трудовых ресурсов за счет проекта исходя из числа переналадок в текущий момент или с учетом сокращения их количества в будущем.

Так, значит, проект оказался успешным? Или в этом можно усомниться? Давайте подумаем, что здесь не так:

1. На работу ушло несколько месяцев. Большая часть времени была потрачена на сложный статистический анализ и подготовку презентационных материалов. Если бы за подобную работу взялся опытный специалист по бережливому производству, все это можно было бы сделать в течение одного недельного семинара по кайдзен.

2. Инженер выполнила большую часть работы в одиночку. Она почти не привлекала к участию персонал производственного участка и не старалась его заинтересовать.

3. Инженер недооценила ряд важнейших идей. Например, она отвергла идею предварительного прогрева пресс-форм, которая могла бы сыграть решающую роль. Будь агент перемен опытным производственником, внимание было бы уделено именно этой идее.

4. Целевой показатель 2,5 часа не представляет собой сложной задачи, требующей напряжения сил, и даже 1,2 часа для переналадки оборудования для литья под давлением – слишком долго для «серьезной» цели. Приемлемый плановый показатель должен составлять 15–20 минут, а сверхплановый – 5 минут. Именно столько времени занимает переналадка на заводах, освоивших бережливое производство. Пятнадцатиминутная переналадка позволила бы увеличить число переналадок, снизить размеры партии и при этом значительно сократить трудозатраты.

5. В целом поток создания ценности стал менее бережливым. Карта потока создания ценности не составлялась. Карта, составленная постфактум, показала, что до сокращения времени переналадки отлитые детали лежали пять дней. Сокращение продолжительности переналадок, приуроченных теперь к перерыву на ланч, в сочетании с последующим уменьшением числа переналадок привело к тому, что теперь запас деталей ожидал дальнейшей обработки на несколько дней дольше, а значит, возросла продолжительность производственного цикла. Составление карты потока создания ценности могло бы навести на мысль, что цель сокращения времени переналадки – увеличить их частоту, чтобы сократить объем запасов.

Родным братом критичных проектов является метод, который можно назвать «критичные инструменты». Нередко в рамках кратких курсов по бережливому производству мы обнаруживаем, что основные цели участников сводятся к тому, чтобы изучить инструменты, которые можно применить в работе. Именно инструменты представляются людям средством, которое может принести реальную пользу. Теории хороши, но инструменты более действенны.

В таком отношении к инструментам бережливого производства нет ничего дурного. Плотники, музыканты, спортсмены, инженеры и профессионалы в любой другой области, безусловно, должны владеть орудиями своего ремесла. В этом нет никаких сомнений. Вопрос в другом: стоит ли с самого начала освоения бережливого производства ориентироваться главным образом на последовательное обучение отдельным инструментам и их поочередное внедрение в масштабах предприятия.

Такое поочередное внедрение инструментов в масштабах завода имеет массу притягательных моментов, отмеченных на рис. 19–3. Если в составе компании есть несколько предприятий, внедрение может охватывать их все. Так, можно внедрять любые инструменты бережливого производства, включая стандартизированную работу, всеобщий уход за оборудованием, 5S, быструю переналадку, ячейки, канбан, предупреждение ошибок, шесть сигм и даже рабочие группы. Этот подход представляется относительно быстрым, несложным и недорогим путем, который позволяет многому научиться, добиться общей осведомленности, разработать стандартные модели внедрения и заложить фундамент для дальнейшего формирования системы бережливого производства. В главе 4 подчеркивается важность обеспечения стабильности до создания потока. Почему бы не начать с внедрения в масштабах организации инструментов обеспечения стабильности, например всеобщего ухода за оборудованием и стандартизированной работы?