Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Преимущество параллельного использования этих подходов в том, что оно позволяет воспользоваться их сильными сторонами и смягчить недостатки. Запустив пилотный проект, вы получите возможность пойти, увидеть происходящее своими глазами и опробовать TPS на практике во всем объеме. К тому же это позволит привлечь к работе с базовыми инструментами бережливого производства более широкий круг лиц. Решение актуальных проблем поможет заручиться поддержкой менеджмента и получить доступ к необходимым ресурсам. Недостаток подобного образа действий – реальная опасность распыления ресурсов, из-за которого ни одно начинание не будет завершено своевременно и должным образом. Помня об этом, будьте готовы приостановить ряд проектов, как только увидите, что качество падает или возникают задержки. В данном случае следует приостановить внедрение в масштабах завода и сконцентрироваться на образцовой линии.

Заметьте, что на всех уровнях внедрения на рис. 19–10 показан цикл «планируй – делай – проверяй – воздействуй». Внедрение бережливого производства не сводится к окупаемости инвестиций. Нередко компании вкладывают значительные средства в обучение и консалтинг, а высший менеджмент требует составить ненавистный бизнес-кейс. Когда окупится внедрение? Если вам нужны цифры для пресловутого бизнес-кейса, вы можете рассчитывать на признание, лишь отчитавшись о реальном сокращении издержек. Как правило, это означает сокращение штатов. Может быть, вам также удастся заработать 10 центов на доллар, добившись экономии за счет сокращения объема запасов. Команда непрерывного совершенствования отныне все время находится под прицелом, о чем и сообщает консультантам: «Мы должны добиться окупаемости в течение года».

Хороший консультант по бережливому производству может обеспечить такую окупаемость. Он может сократить численность персонала, уменьшить объем запасов, и показатели пойдут вверх. Но чем это закончится? С точки зрения цикла PDCA такой образ действий представляет многократное повторение этапов «планируй – делай», «планируй – делай», причем работа ведется такими темпами, что времени перевести дыхание и проверить хоть что-то, кроме сокращения издержек, просто не остается.

Мы говорили о множестве стратегий совершенствования в рамках бережливого производства на разных уровнях. В модели на рис. 19–11 комплекс этих стратегий структурирован с учетом двух факторов: ориентирована ли стратегия на уровень потока создания ценности или на уровень изолированных процессов? Нацелена ли стратегия на применение технических инструментов, позволяющих получить краткосрочные результаты, или наряду с этим предполагает развитие сотрудников компании с учетом долгосрочной перспективы?

Мы перечислили сильные и слабые стороны совершенствования отдельных процессов и описали работу с потоком создания ценности, в основе которой лежит составление карт потока создания ценности и создание образцового потока на одной из линий. Оба подхода часто используются компаниями главным образом для достижения краткосрочных финансовых результатов. При этом упускается куда более важная возможность обучать и развивать людей и организацию, что позволит им продолжать совершенствование в дальнейшем, т. е. умножать позитивные результаты. Многие компании, располагая программами вовлечения персонала, занимаются исключительно совершенствованием отдельных процессов и развитием и обучением персонала. Люди учатся работать в команде и применять инструменты решения задач, но при этом не понимают более широких концепций совершенствования потока создания ценности. Как мы видели, Toyota занимается совершенствованием по каждому из четырех названных направлений, при этом по сравнению с большинством прочих компаний она уделяет значительно больше внимания созданию обучающейся бережливой организации, а это предполагает сочетание оптимизации потока создания ценности с развитием людей. А как определяется позиция вашей компании?

Компания Denso – крупнейший поставщик комплектующих для Toyota – росла и строила бережливое производство вместе с самой Toyota. Однако ее завод в городе Бэттл-Крик, штат Мичиган, значительно отставал от Toyota в освоении TPS. В прошлом здесь внедрялись отдельные инструменты, однако бережливое производство не работало как система. Ниже мы расскажем о том, как разрабатывалась собственная производственная система «Эффективное предприятие» и как в непрерывное совершенствование вовлекались все сотрудники. Для внедрения этой системы использовались реальные проекты и образцовые потоки создания ценности. В каждой из основных ассортиментных групп было выбрано семейство продуктов, где началось формирование бережливых потоков создания ценности – от потребителя до сырья. Остальные продуктовые семейства были подключены только после того, как внедрение было завершено на первой, «образцовой» линии. Даже заводу, который считается эталоном бережливого производства, следует время от времени критически переоценивать свое состояние и поднимать бережливое производство на новый уровень. При этом рекомендуется использовать подход образцовых потоков создания ценности.

В 2004 году объем продаж Denso составил почти 24,2 млрд долл., а в ее штате работало 95 000 сотрудников. Когда-то Nippon Denso (Japan Electronics) была подразделением Toyota, позднее она обрела независимость. Но Toyota до сих пор владеет значительной частью Denso (в настоящее время ей принадлежит 23 %). Параллельно развитию производственной системы Toyota развивалась и Denso, и когда Toyota начала производить автомобили на территории США, Denso в 1984 году построила завод (DMMI) в городе Бэттл-Крик, штат Мичиган, чтобы производить кондиционеры и теплообменные устройства (радиаторы/конденсаторы) для автомобилей. В условиях острой конкуренции среди производителей автокомпонентов объем продаж DMMI рос из года в год, во многом благодаря Toyota, а также DaimlerChrysler и General Motors. Годовой объем продаж в период с 2002 по 2004 год увеличился с 1 млрд долл. до 1,25 млрд долл., при этом Denso славилась исключительным уровнем технологии, высоким качеством и почти безупречной дисциплиной поставок, благодаря чему она возглавляла список самых эффективных компаний. Получать прибыль на рынке автокомпонентов непросто, однако DMMI из года в год поддерживала хорошую рентабельность. Казалось бы, будучи прекрасным примером бережливого производства, компания Denso знает о нем почти все. Если бы на Denso не представляли потенциал непрерывного совершенствования, они могли бы сказать: «Мы добились успеха», но, к счастью, там думают иначе.