Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

С точки зрения взаимодействия оператора и оборудования данный процесс достаточно прост. Он может быть сложнее, если оператор обслуживает ячейку и работает с тремя-четырьмя единицами оборудования. Подобно карте стандартизированной работы операций таблица совмещения стандартизированных работ наглядно показывает соотношение времени ручной работы, ходьбы, ожидания (время ожидания в данном случае должно стать первоочередным целевым показателем совершенствования!). Время ожидания начинается, после того как оператор запускает робот. Это время следует использовать для дополнительной работы по созданию ценности.

На рисунке 6–7 изображена та же работа, дополненная еще одной задачей – загрузкой и второй разгрузкой автоматического оборудования. Заметьте, что при этом время выполнения операций «перекрывается», т. е. время рабочего цикла автомата от момента начала операции превышает время такта. Здесь важно отметить, что цикл работы второго автомата завершается до того, как оператор готов заново загрузить его (станок оснащен устройством автоматической разгрузки, что весьма распространено в Toyota). В Toyota считают, что машина может подождать оператора, однако оператор никогда не должен ждать машину. Не забывайте: оператор важнее машины.

В ведомости производительности процесса (здесь не показана) фиксируется мощность оборудования, используемого в процессе. Время цикла оборудования, т. е. количество времени, необходимое на обработку одного изделия, следует учитывать, принимая во внимание запланированные простои при смене инструмента и переналадке. В первую очередь это относится к станочным операциям, где имеет место износ инструмента и не обойтись без его замены, однако ведомость применима и к таким операциям, как литье под давлением и штамповка, где необходимо учитывать время переналадки. Такая ведомость – полезный инструмент выявления операций, представляющих собой узкие места.

Использование этого документа очень похоже на планирование загрузки производственных мощностей, которым занимается большинство инженеров-технологов при выборе оборудования. Основная цель – определить, соответствует ли мощность оборудования потребностям производства. Расчеты производятся с учетом времени полезной работы, времени цикла на единицу продукции и потерь времени при смене инструмента или иных видах переналадки.

Помимо попыток разработать процедуру стандартизированной работы, опираясь на перечисленные выше мифы, сложности возникают при попытках стандартизировать всю работу, а не ее составляющие, а также работу с большой вариацией. В большинстве случаев работа представляет собой набор задач, выполняемых одним человеком.

К примеру, задачей оператора может быть сборка какого-либо изделия. При этом он сам подбирает и доставляет необходимые материалы и подает готовые изделия на следующую операцию. Сборка изделия является относительно единообразной работой, которую несложно задокументировать, но как быть с остальными видами работ? Они осуществляются непоследовательно, иногда однократно в течение нескольких циклов. Как соединить эти два абсолютно разных вида работ в ведомости стандартизированной работы? Обычно это попросту невозможно. Элементы работы, необходимые для сборки продукта, добавляют ценность и подлежат стандартизации. Как правило, операторы в Toyota не занимаются ни подбором материала, ни транспортировкой готовой продукции, поскольку эти виды деятельности отвлекают от работы по добавлению ценности. Транспортировкой материалов и деталей занимается другой работник, например транспортный рабочий, и его работу стандартизуют отдельно.

В главах 4 и 5 мы рассказывали о необходимости изолировать вариацию, чтобы обеспечить возможность стандартизации. Следующий пример иллюстрирует сложности при стандартизации работы, которой присуща высокая вариация. Общее правило: сначала изолировать вариацию и лишь потом приступать к стандартизации.

В данном случае работа оператора представляет собой обслуживание двух автоматических резательных станков, которые нарезают и обрабатывают заготовки стального прутка.

Первая операция состоит в проверке качества и обслуживании станка (удаление металлической стружки и перемещение готовой продукции). Оператору приходится регулярно осматривать некоторое количество деталей. Такие проверки представляют собой повторяемую операцию, которая выполняется каждый час (стандартное время цикла).

Вторая операция представляет собой установку прутка. Эта работа тоже постоянно повторяется, однако время цикла варьируется в зависимости от вида изготавливаемых деталей в диапазоне от часа до двух.

Третья операция – это наладка станка и замена инструмента при его износе и при переходе с одного вида изделий на другой. Данный вид работы повторяется раз в несколько часов, а периодичность выполнения этой операции отличается высокой вариабельностью.

Таким образом, работа включает как регулярно повторяемые операции однотипного характера, так и операции, отличающиеся высокой вариабельностью времени выполнения. Когда все они производятся на одном рабочем месте, установить четкую последовательность операций, которая поддается стандартизации, невозможно. Дело осложняется тем, что каждый оператор отвечает за два станка. Если один из них нуждается в переналадке, а в другой требуется установить пруток, станок, требующий переналадки, простаивает, пока не освободится оператор. Если оба станка одновременно нуждаются в переналадке, один из них ждет своей очереди. Нередко потерянное таким образом время составляет несколько дней. Если оба станка работают и оператор занят только первой операцией, у него остается лишнее время, которое он проводит в ожидании. Получается, что при таком сценарии и станок, и оператор простаивают в ожидании.

Чтобы изолировать вариацию, было решено перераспределить выполнение операций, поручив их разным операторам. Первую задачу поручили работнику, который отвечал теперь за обслуживание и проверку качества на десяти станках. Вторую операцию – установку прутка – выполнял второй работник, который тоже отвечал за десять станков, наладкой всех десяти станков занимались еще два человека. В результате такого перераспределения обязанностей «высвободился» один оператор, что позволило создать должность лидера команды для дополнительной поддержки линии.