Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Прежде чем применять принцип «останови линию», следует обеспечить стабильность и механизм поддержки

Линии Toyota не останавливаются сразу после того, как подан сигнал андон. Между подачей сигнала и остановкой существует непродолжительное временное окно (порядка 5–30 секунд), которое позволяет лидеру команды отреагировать на сигнал и отменить остановку линии под свою ответственность. Такая система весьма уязвима и требует поддерживающих механизмов, обеспечивающих быстрое реагирование. Само собой, такого уровня Toyota достигла не сразу. Сначала нужно было добиться высокой стабильности – иначе линию приходилось бы останавливать беспрестанно – и вложить средства в создание системы лидеров команд, которая позволяет почти мгновенно откликаться на сигналы андон. Внедряйте собственную систему андон, в которой оперативность реакции соответствует уровню проблем в процессах. Если приемлемый уровень стабильности процессов не обеспечен, система поддержки будет перегружена и наступит полный развал.

Toyota разработала систему, которая часто позволяет выявлять проблемы и извещать о них руководителя без остановки линии. Когда проблема выявлена, оператор дергает за шнур андон. Раздается сигнал тревоги, и загорается желтая лампочка. Линия продолжает двигаться, пока не достигнет границы рабочей зоны – точки остановки (рис. 8–4). Система остановки для решения проблем особенно полезна для снижения времени фактических простоев линии, когда рабочий отстает от заданного режима выполнения работы. На полу рабочей зоны сделана разметка в соответствии с очередностью выполнения этапов стандартизированной работы. Если лидер оперативно откликнется на вызов и вновь дернет шнур, прежде чем достигнута точка остановки, линия без помех продолжит свою работу. Если лидер не успел подойти вовремя или считает, что проблема требует остановки, когда граница рабочего места будет достигнута, линия автоматически остановится и загорится красная лампочка андон.

Такой подход позволяет исправить множество незначительных проблем, не создавая помех движению линии, без бесконечных остановок и перезапусков. Нужно иметь в виду, что любая остановка весьма неприятное событие, поскольку всем, кто работает на линии, при ее перезапуске приходится заново синхронизировать свои действия. Учитывая это обстоятельство, в Toyota при перезапуске линии подают звуковой сигнал для всех операторов.

Сборочные линии в Toyota, как правило, очень длинные и представляют собой отрезки прямой, соединенные U-образными изгибами. Фактически остановка линии представляет собой остановку ее линейного сегмента. Каждый из таких сегментов можно ненадолго остановить, не затрагивая остальные (рис. 8–5). Как уже отмечалось, периодические кратковременные остановки линии оказывают разрушающее воздействие на поток. Представьте череду машин, которая останавливается по красному сигналу светофора. Что происходит, когда загорается зеленый свет? Могут ли все машины тронуться одновременно? Нет, они стартуют одна за другой, прежде чем вновь двинутся сплошным потоком. Тот же феномен имеет место при запуске потока. На изогнутых участках линии используется небольшой резервный запас, который позволяет амортизировать кратковременные, – не более 10 минут – перерывы в работе. Если оператор подает сигнал андон и лидер успевает принять меры прежде, чем машина поступит в зону работы следующего оператора, останавливать линию не приходится. Если проблема значительна и ее не удается исправить в пределах одного рабочего места, останавливается линейный сегмент линии (например, участок A), при этом остальные участки (B и C) продолжают работу, используя буферный запас. Если время простоя превышает то, на которое рассчитан буфер, останавливается следующий участок. Разумеется, объем буферов слишком мал, чтобы запасы могли скрыть крупные проблемы.

Из компаний, не входящих в группу Toyota, General Motors располагала, пожалуй, самыми широкими возможностями изучения производственной системы Toyota. GM и Toyota – совладельцы совместного предприятия NUMMI, где TPS стала впервые применяться за пределами Японии. General Motors имеет свободный доступ на завод NUMMI и отправляет многих своих сотрудников туда на год или на более длительный срок. Когда GM начала изучать TPS, она просто копировала увиденное в NUMMI, однако быстро поняла, что это не дает результата. К примеру, система андон не работала так, как в Toyota. Инвестировав средства в суперсовременную технологию остановки для решения проблем, General Motors не добилась ровным счетом ничего. Рабочие не пользовались этой системой для выявления и решения проблем.

В Хэмтрамаке, Мичиган, на заводе, где изготавливали Cadillac, GM повела себя умнее. Здесь также была создана система андон, чтобы останавливать линию для решения проблем. Однако функцию автоматической остановки линии подключили не сразу. Вместо этого на заводе занимались стабилизацией процесса и обучением работников различным методам бережливого производства, в частности стандартизированной работе и дисциплине использования системы канбан. Здесь сформировали рабочие группы и ввели текущую оценку деятельности каждой рабочей группы. Оценивалась дисциплина рабочей группы при использовании канбан, стандартная работа и оперативность решения проблем на линии. Рабочая группа получала право на подключение автоматической системы остановки линии, лишь когда добивалась высоких результатов работы. Каждый раз, когда очередная рабочая группа успешно проходила испытание, это событие торжественно отмечалось и о нем узнавали все. Все команды упорно трудились, стремясь удостоиться этой чести. И тогда метод остановки линии заработал как положено.

Существует любопытный парадокс. Проверка качества не добавляет ценности, однако в Toyota придают особое значение включению самопроверки во все виды стандартизированной работы. Хотя на первый взгляд это противоречит другим принципам, такой подход представляет собой своеобразный компромисс. Проверка не добавляет ценности, но предотвращает более крупные потери. Важно понимать, что на Toyota очень серьезно относятся к любым дополнительным потерям и стараются свести к минимуму любую бесполезную деятельность. Есть несколько способов включить проверку в процесс работы так, чтобы потери были сведены к минимуму, а польза была максимальной.