Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Дальнейшее расследование показало, что некоторые служащие допускали больше ошибок, чем их коллеги, на основании чего был сделан вывод, что они «небрежнее» прочих. В качестве «решения» проблемы было предложено повесить рядом с аппаратом для отправки факсов инструкции. Их содержание сводилось к призывам «быть внимательными» и «удостовериться, что факс отправляется куда следует». Разумеется, это не исправило положения. Был сделан вывод, что с некоторыми растяпами ничего не поделаешь, а значит, нужно ужесточить проверки.

Когда ситуация была проанализирована с точки зрения дао Toyota, реакция была следующей: «Человеку свойственно ошибаться, такова жизнь. Полностью избавиться от ошибок, которые совершает человек, невозможно». Тем не менее проблема в другом. Тот, кто разрабатывает систему, как правило, ориентируется в ней без труда и полагает, что другие тоже должны в ней разбираться. Создатель системы (или тот, кто использует ее годами) убежден, что все просто и понятно. Он не учитывает, что другие люди имеют иной опыт работы с данной системой и к тому же у всех разные способности. Не справляющихся с работой считают бестолковыми. О самой системе при этом задумываются редко. Чтобы выявить причины ошибок, которые коренятся в самой системе, давайте рассмотрим метод, который применялся в нашем примере.

Количество входящих и исходящих факсов в офисе было очень большим, поэтому использовались четыре аппарата. Каждый аппарат имел память на 100 номеров и возможность ускоренного набора номеров. На стене висел список дилеров, в котором напротив каждого дилера был написан код быстрого набора номера (рис. 8–6). Список состоял из трех больших листов (20 на 20 дюймов) и висел на некотором отдалении за факсимильными аппаратами.

Когда мы проанализировали метод выполнения работы, пытаясь понять, почему совершаются ошибки, мы увидели, что хотя вся информация, необходимая для выполнения работы, имеется в наличии, форма ее подачи не учитывает особенностей выполняемой работы. Давайте рассмотрим этапы выполнения данной работы.

1. Заглянуть в заказ и найти название дилера.

2. Отыскать дилера в списке.

3. Найти в конце соответствующей строки номер факсимильного аппарата и код быстрого доступа.

4. Найти нужный факсимильный аппарат.

5. Правильно ввести код быстрого доступа и отправить факс.

Анализируя данный метод, мы обнаружили, что на каждом этапе можно сделать ошибку. Можно найти дилера в заказе, но ошибиться, отыскивая его в списке. Определяя код быстрого набора номера в конце списка, легко случайно спутать строки и ошибиться при выборе кода (не забывайте, что список висит за факсимильными аппаратами, что не позволяет водить вдоль строки пальцем). Разобравшись со списком, служащий должен запомнить номер аппарата и код быстрого доступа. Он может найти нужный аппарат, но ошибиться, набирая код, или правильно набрать код, но ошибиться с выбором аппарата, или вообще забыть информацию, найденную в списке.

Менеджеры полагали, что служащим следует быть внимательными, изучая список, и что запомнить номер аппарата и код быстрого доступа несложно. Они считали существующую систему вполне приемлемой, поскольку сами использовали ее очень редко, когда показывали служащим, что с ее помощью вполне можно справиться с задачей и не ошибиться. Если бы им приходилось повторять данную операцию сотни и тысячи раз, да еще в спешке, они бы обнаружили, что тоже делают много ошибок. Менеджеры часто становятся жертвами такого заблуждения. Несложно выполнить операцию один раз и не совершить ошибку. Безошибочно повторить ее сотни раз совсем другое дело.

Чтобы упростить выполнение работы и свести число ошибок к минимуму, давайте проанализируем потенциальные причины ошибок.

Ошибка: Неправильно определен код или номер факсимильного аппарата дилера.

Каковы причины совершения этой ошибки?

1. Столбцы с важной информацией (название дилера и код) находятся по разные стороны широкого листа бумаги (их разделяют почти 20 дюймов).

2. Нет четкого разграничения отдельных строк списка, поэтому легко перескочить на соседнюю строку.

3. Списки висят за факсимильным аппаратом, и служащий не может водить вдоль строки пальцем.

Решение: Изменить формат списка, поместить наименование дилерской организации и код быстрого набора номера в соседних столбцах. Тем самым снизится вероятность перепутать строки. Тонировать строки через одну, как показано на рис. 8–7, чтобы снизить вероятность перепутать строки.

Ошибка: Сотрудник использовал не тот факсимильный аппарат.

Каковы причины совершения этой ошибки?

Списки расположены за факсимильными аппаратами, и сотруднику приходится запоминать номер аппарата, а потом отыскивать нужный аппарат. Эту ситуацию иллюстрирует рис. 8–8.

Решение: Составить отдельный список дилеров для каждого факсимильного аппарата и поместить его перед аппаратом, чтобы сотрудник имел возможность водить по строке пальцем. Новое расположение списков показано на рис. 8–9.

Введение этих изменений позволило значительно снизить количество ошибок. Кроме того, обнаружились ошибки в некоторых кодах быстрого набора, введенных в память. Факс мог не попасть к адресату, даже если сотрудник правильно определил код.

Вы спросите: «Рассматривали ли вы процесс проверки, в ходе которой определяется, попал ли факс к адресату?» Да, было сделано и это, но не забывайте, что данная операция сходна с проверкой готовой продукции. Этот дополнительный этап не выявляет коренных причин ошибок и к тому же повышает затраты. Его следует применять лишь к критическим процессам и лишь после того, как коренные причины выявлены и устранены.

Для разработки эффективного метода предупреждения ошибок нужно уяснить, как или почему совершается ошибка. Понятно ли, какие обстоятельства ведут к ее появлению? Носит ли ошибка случайный или систематический характер? Совершают ли ее все или трудности испытывает только один работник? Если ошибку совершает один человек, возможно, следует проанализировать стандартизированную работу и убедиться, что никакие этапы не пропускаются. Если ошибку совершают все, это свидетельствует о причине системного характера, например об отсутствии нужных сведений или нечетко определенном этапе работы. Не впадайте в заблуждение, полагая, что любая ошибка требует специального «устройства» для ее предупреждения [12].