Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

В примере, приведенном выше, Transfreight использует не самое современное программное обеспечение в области логистики. Значит ли это, что такое программное обеспечение нельзя назвать «бережливым»? Конечно нет! Toyota внимательно изучает разные виды программного обеспечения и постепенно интегрирует их в существующие процессы. При этом все программы тщательно отбираются. Привнесение в систему нового программного обеспечения сродни пересадке органов. Если орган донора окажется несовместимым с организмом реципиента, его отторжение вызовет гибель всего организма.

Гленн Умингер отвечает за бóльшую часть логистической системы Toyota в Северной Америке. Он считал, что в оптимизации маршрутов грузовиков при приеме и поставках материалов должна сыграть свою роль более современная информационная технология. Значительная часть системы приходится на компанию Transfreight, где используются традиционные неавтоматизированные системы, которые применялись в Toyota десятки лет. Маршруты грузовиков, как правило, составляются вручную с помощью несложного программного обеспечения собственной разработки, которое обеспечивает визуальное отображение данных и маршрутов. Разрабатывать маршруты грузовиков сравнительно несложно благодаря приверженности Toyota принципам хейдзунка. Если производство на сборочном заводе идет по стабильному, выровненному графику, значит, спрос на материалы, которые обеспечивает система поставок, тоже носит стабильный, ровный характер. Если объем ежедневных поставок на данный завод и частота поставок известны, составить маршрут, который повторяется изо дня в день, относительно несложно. Тем не менее на сборочных заводах по-прежнему возможны непредвиденные колебания объемов производства, и ряд пунктов снабжения, по мнению Гленна, мог бы работать быстрее и качественнее, используя автоматизированные средства планирования, вместо того чтобы составлять маршруты вручную. Вот что рассказывает он сам:

Три года назад я лично выбрал программное обеспечение для системы материально-технического снабжения, чтобы, опробовав его в реальной работе, принять решение о целесообразности его применения в Toyota. Занимаясь этой работой, я столкнулся с активным сопротивлением TMC (правления компании в Японии). Руководство было против использования программного обеспечения для планирования, поскольку боялось, что, полагаясь на него, американцы забудут о логике и принципах планирования. Кроме того, в Японии считали, что лучшие планы разрабатываются человеком, который при необходимости может проявить гибкость и со временем внести в план необходимые коррективы. Я знал, что мы управляем очень сложной системой и человеку не под силу просчитать все возможные варианты, не отступая от принципов TPS. Испытание программы на реальных данных доказало мою правоту, и TMC оперативно запустило проект по разработке внутренней системы программного обеспечения. Задачей проекта была оптимизация возможностей системы при соблюдении принципов TPS. В ходе этой работы завязались отношения между разработчиками из TMC и доктором Шоном Кимом из Alligence. Toyota не удалось превзойти эффективность программного обеспечения Alligence, поэтому TMC взяла на вооружение механизм оптимизации Alligence и сделала его интегральной частью нашей новой системы планирования маршрутов (SMAP), которая должна начать функционировать через два месяца. В этом году у нас и в Европе проходили ее испытания.

На первый взгляд это рассказ о бюрократической косности руководства, противящегося переменам: «В старые добрые времена мы делали это вручную, почему бы и вам не работать так же?» На самом деле руководство TMC защищает дао Toyota – основу конкурентного преимущества Toyota. Если бы руководители одобряли любое предложение о внедрении нового программного обеспечения, подкрепленное обоснованием его экономической целесообразности, Toyota очень скоро была бы опутана взаимоувязанными системами программного обеспечения и оправдались бы худшие опасения ее руководства: полагаясь на программное обеспечение сотрудники Toyota забыли бы о логике и принципах самого процесса работы. В итоге Toyota уподобилась бы своим конкурентам.

Руководство попросило Гленна Умингера более четко аргументировать свою позицию, проанализировать проблемы и выработать решение, которое отвечало бы принципам TPS. Гленн так рассказывает о проделанной за три года работе:

Мы всегда ищем решение, которое требует минимальных затрат и позволяет не отступать от наших принципов. Это не значит, что мы жертвуем уровнем обслуживания, ухудшая фактические показатели частоты поставок, времени выполнения заказа и выравнивания. Мы постоянно эволюционируем, стремясь к максимально эффективному решению любых задач. Да, мы неустанно работаем над снижением затрат, но при этом мы никогда не поступаемся своими принципами. Наша система SMAP [включающая механизм оптимизации Agillence] – новый инструмент, который позволяет повысить оперативность планирования маршрутов, проработать альтернативные сценарии, сэкономить время на оценку оптимальных маршрутов с учетом всех поставленных задач, уровня обслуживания и затрат. Мы изменяем маршруты около восьми раз в год и применяем разные подходы в зависимости от типа маршрута; иногда есть смысл пойти на снижение эффективности маршрута малой протяженности, чтобы повысить эффективность более длинных маршрутов. Так, в маршрут высокой протяженности не включаются ближние поставщики небольших объемов материала, если такие поездки заставляют водителя отклоняться от основного пути.

Все это укрепляет систему в целом, притом, учитывая потребности всей системы, мы снижаем затраты – никаких лишних операций, только оптимальные маршруты… Наша группа работала не покладая рук, разрабатывая данный инструмент, определяя и тестируя его функциональные характеристики. Благодаря приложенным усилиям эта система окупится за несколько месяцев.

Эта история освоения новой технологии отличается от ситуации, которая складывается в большинстве компаний. Рабочая группа без устали трудилась над выработкой решения, которое будет отвечать требованиям процесса и обеспечит соблюдение базовых принципов. При этом речь идет о группе, которая специализируется на снабжении, а не на информационных технологиях. Она не стала всецело уповать на внешнего поставщика. Она взяла на вооружение алгоритм поставщика, но прежде чем использовать его, несколько лет совместно с поставщиком занималась адаптацией программного обеспечения к нуждам TPS. В ходе этой адаптации был разработан дисплей, который отвечал жестким стандартам Toyota по визуальному менеджменту. Если период планирования достаточно продолжителен, можно с уверенностью сказать, что внедрение пройдет без помех, а если оно будет успешным, то новая разработка станет стандартом Toyota по всему миру и основой для непрерывного совершенствования в дальнейшем.