Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Многие предложения касаются усовершенствований нематериального характера, поэтому расчет потенциальной выгоды представляет определенные трудности. Примерами являются предложения по предупреждению нарушения правил техники безопасности и предложения по устранению возможных или совершенных ошибок. Часто рассчитать сумму потенциальной экономии в долларах сложно или она так мала, что не оправдывает затрат труда на ее расчеты. Заниматься обоснованием затрат на такие предложения необязательно. За любое одобренное и внедренное предложение выплачивается вознаграждение, минимальный размер которого составляет $10.

Если предложение обеспечивает более ощутимую экономию, инициатор предложения и мастер должны собрать данные, подтверждающие фактическую экономию. Ответственность за сбор данных несет инициатор предложения, однако мастер как руководитель отвечает за полноту и достоверность информации.

Предложения, за которые выплачивается вознаграждение, превышающее $16, требуют дополнительного утверждения на более высоком уровне. Чем выше размер вознаграждения, тем выше уровень. Следующий уровень руководства уполномочен утверждать выплату вознаграждений, не превышающих $100. Менеджер подразделения утверждает выплату вознаграждений в пределах $250, а для выплаты вознаграждений размером до $500 требуется санкция заместителя генерального директора. Выплаты, размер которых превышает $500, утверждаются координационным комитетом по предложениям. Данный комитет состоит из менеджеров участков, генеральных директоров, представителей бухгалтерии и администратора программы. Если выплата за предложение составляет $500, оно должно быть одобрено на всех уровнях данной «цепочки» до координационного комитета по предложениям включительно. Хотя такой порядок утверждения задерживает выплату вознаграждения, он не препятствует внедрению предложения. Если мастер считает, что идея достойна внедрения, оно осуществляется немедленно. Сбор соответствующих данных при внедрении крупных предложений производится на протяжении трех месяцев, что позволяет проверить эффективность предложения, прежде чем подавать документы на выплату вознаграждения.

Остальные детали программы подачи предложений в Toyota касаются административных вопросов. Программа спланирована таким образом, что процесс подачи предложений прост и доступен. Недостатки, характерные для многих подобных программ, – трудность раздобыть и заполнить бланки, сложности с оценкой идеи с точки зрения оправданности затрат, громоздкая и трудоемкая процедура утверждения предложения, «незначительность» идей – отсутствуют. Формируется убеждение, что, предлагая идеи, люди работают на общий успех и развитие компании. Хотя акцент делается на небольших усовершенствованиях, программа подачи предложений имеет довольно высокую окупаемость – рентабельность инвестированного капитала составляет примерно семь к одному.

Избыток ограничений снижает количество участников

В Toyota существует очень мало ограничений, касающихся непрерывного совершенствования, тогда как во многих компаниях менеджмент считает, что предлагаемые идеи должны удовлетворять ряду требований. Так, могут не приниматься к рассмотрению предложения по совершенствованию процесса, который в скором времени планируется прекратить, а также малозначимые идеи. Toyota совершенствует любой процесс до самого конца, и нет такой идеи, которую здесь сочли бы незначительной. Накладывание ограничений на характер идеи, уровень ее значимости и время подачи негативно отражается на активности персонала. По отношению к идеям в Toyota существует лишь одно ограничение – они должны быть приемлемыми. Благодаря этому все понимают: непрерывное совершенствование важно само по себе, и у него нет границ. Наличие иных ограничений подразумевает, что лишь руководство вправе решать, приемлема идея или нет.

В Toyota придается огромное значение отбору претендентов на роль лидеров и их обучению. Лидеры обучают сотрудников дао Toyota и должны обеспечить передачу дао следующему поколению. Кроме того, они отвечают за стабильность текущей деятельности и непрерывное совершенствование. При оценке будущих лидеров учитываются их личные качества и потенциал роста. Toyota прилагает огромные усилия, чтобы отбор претендентов на должности лидеров был разумным и взвешенным, и как претенденты, так и действующие лидеры тратят немало времени и сил на принятие оптимального решения.

Член команды, заинтересованный в назначении на должность лидера, должен подать заявление о намерении участвовать в соответствующей программе подготовки. Чтобы кандидатура сотрудника была принята к рассмотрению, он должен иметь безупречные показатели посещаемости и оценку не ниже «соответствует требованиям» по итогам последней аттестации. Если к члену команды применялись какие-либо дисциплинарные меры, он не допускается к участию в программе.

Все будущие лидеры команд должны пройти специальный тренинг по решению проблем, производственный инструктаж и курс по эффективному проведению заседаний (см. рис. 11–4). Продолжительность занятий составляет 10–16 часов (всего 42 часа); люди посещают их в свободное (неоплачиваемое) время. Все курсы требуют выполнения практических заданий на рабочем месте, которые рассматриваются лидером группы и представляются для итогового анализа в отдел персонала. По каждому курсу выставляется итоговая отметка, которая служит показателем для оценки уровня подготовки претендентов.

Весьма важный фактор для выбора будущего лидера – отношения с сотрудниками, поэтому каждого претендента оценивают его товарищи по команде. При этом учитывается умение претендента ладить с людьми, посещаемость, профессиональные знания и навыки безопасной работы. Задача такой оценки – не соревноваться в популярности, но привлечь к участию в оценке сотрудников претендента. Во многих компаниях работники жалуются, что руководство продвигает «кого вздумается». Оценка претендента коллегами по команде помогает компенсировать возможную предвзятость менеджмента.

Нескольких претендентов из одного подразделения сравнивают, учитывая баллы, набранные на занятиях, оценки, выставленные коллегами, и результаты аттестации (в ряде случаев выборка ограничивается теми, кто владеет определенными профессиональными навыками). Претенденты с лучшими показателями приглашаются на собеседование. По характеру это собеседование подобно тому, что применяется в процессе найма. Результаты собеседования также оцениваются. Итоговые оценки представляют в табличной форме, и в процессе обсуждения между лидером группы, менеджером подразделения и представителем службы персонала (что позволяет избежать личных предубеждений) выносится окончательное решение.