Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

3. Два года специализации, представляющей собой интенсивное обучение на практике под наблюдением наставника. В этот период молодые инженеры выполняют самостоятельную разработку с помощью САПР, что требует освоения данной системы.

4. Не менее трех лет на то, чтобы стать первоклассным узким специалистом (в области разработки кузова, а в нашем случае – дверей).

5. Не менее восьми лет практической работы, чтобы стать старшим инженером, который может руководить другими. На этом этапе инженеру могут поручить освоение смежной специализации (например, разработку бамперов).

6. 10–12 лет, чтобы возглавить группу специалистов.

Мы определяем такую модель как «перевернутая Т». Поначалу в течение непродолжительного периода инженеры получают широкую подготовку, а затем длительное время нарабатывают опыт в узкой области. Наработка опыта начинается с «проекта новичка», который осуществляется под наблюдением. Будущего инженера предстоит обучить очень и очень многому, перечень навыков и умений слишком велик, чтобы составить ведомость всего рабочего процесса, на освоение его уходят годы. Руководитель инженера-новичка обязан быть учителем. Общие принципы – освоение процесса по частям с последующим выполнением всей работы под наблюдением наставника, обратная связь и поддержка – применимы ко всем аспектам работы. «Проект новичка» представляет собой сложное задание, которое заставляет начинающего инженера на собственном опыте освоить подход к разработке. Два года после общей ориентации посвящаются узкой специализации. Вся эта работа осуществляется под наблюдением опытного инженера, как в былые времена, когда старый мастер обучал подмастерье.

В культуре Toyota заложено, что любой руководитель – это учитель, практикующий обучение на практике. «Учителя» дают своим ученикам конкретные задания, наблюдают за их успехами, дают рекомендации по совершенствованию. Кроме того, ученики обучаются, наблюдая за тем, как выполняет подобную работу учитель. В отличие от многих других компаний в Toyota детально разработаны все аспекты инженерной работы, что облегчает освоение специальности. Например, существуют подробные контрольные листки по разработке дверей, которые включают перечень конкретных характеристик качественной конструкции двери с точки зрения проектирования и производства. Это значительно упрощает обучение.

Молодых специалистов обучают не только инженерному делу, но и подходу к анализу проблем, методам коммуникации и привлечения к работе своих коллег, работе в команде, составлению отчетов формата А3 (глава 18), наблюдению за производственным процессом, разработке стандартов и т. д. Профессиональные знания, полученные в университете, являются для Toyota слишком абстрактными. В Toyota вы изучаете детально проработанные процессы с помощью дао Toyota. Хотя инженеры имеют, казалось бы, очень узкую специализацию, занимаясь одним-единственным узлом машины, они отвечают за этот узел на всех этапах – от разработки до запуска в производство. Поэтому они должны освоить специфические методы, применяемые на каждом этапе этого длительного процесса. За первые два-три года работы они успевают выполнить процесс разработки изделия всего один раз. Процесс разработки в Toyota так развит, что на каждом этапе приходится осваивать огромный объем материала, не говоря уже о повсеместно применяемых в рамках дао Toyota методах решения проблем, принятия решений и коммуникации. Чтобы по-настоящему освоить процесс от начала и до конца, необходимо принять участие в нескольких программах, работа над которыми займет в общей сложности от шести до десяти лет.

Производственный инструктаж операторов, которых обучают выполнению несложных ручных операций с общим временем цикла 1–3 минуты, представляет собой концепцию обучения Toyota в миниатюре. Чтобы выполнить любую операцию, нужно узнать очень много о правильном методе выполнения работы. Правильный метод должен быть тщательно проработан и стандартизирован. Лишь тогда его можно освоить. Если же стандарт отсутствует, не остается ничего другого, как бросить работника в воду и надеяться на благоприятный исход.

Вопросы для самопроверки

Воспитание работников, которые отвечают требованиям вашей культуры и формируют вашу систему, начинается с процесса отбора и продолжается после найма в процессе усвоения культуры компании. Вопросы, перечисленные ниже, помогут беспристрастно оценить, стремитесь ли вы к найму и обучению лучшего персонала.

1. Проанализируйте существующий процесс отбора и разработайте конкретный план устранения его недостатков.

А. Есть ли у вас метод предварительного отбора, который позволяет сузить круг претендентов, оставив лишь самых подходящих? Если нет или если существующий метод неэффективен, составьте план, который позволит исправить ситуацию в течение следующего года.

Б. Составьте перечень основных критериев отбора. Учитываются ли данные критерии в процессе отбора? Если нет, составьте план, который позволит сделать их составляющей процесса отбора.

В. Данные критерии должны учитывать склонность претендента к определенным моделям поведения и его способности. Позволяет ли процесс отбора получить представление о поведении и способностях претендента? Какие изменения следует внести в процесс отбора, чтобы он учитывал поведенческие модели и способности?

2. Требования к поведению индивида в будущем определяются с первых дней работы и уточняются в течение нескольких месяцев после найма. Проанализируйте методы, используемые в вашей организации в этот критический период.

А. Определяются ли ожидания компании в отношении нового работника в самом начале процесса ассимиляции?

Б. Уделяется ли каждому из новых сотрудников особое внимание? Заботитесь ли вы о том, чтобы он почувствовал себя частью команды, или просто передаете его на попечение сотрудника службы персонала, который знакомит его с правилами и отправляет на работу?

В. Привлекается ли к процессу ассимиляции высшее руководство?

Г. Несут ли мастера персональную ответственность за адаптацию новых работников в группе или перепоручают эту работу другим?

Д. Разрабатывается ли конкретный план обучения каждого новичка и знакомят ли последнего с этим планом?

Е. Есть ли у вас контрольный листок, который позволяет убедиться, что все аспекты ассимиляции учтены?

3. Оцените существующий процесс обучения.

А. Опросите сотрудников, предложив им оценить следующие высказывания по заданной шкале оценок (от «полностью согласен» до «совершенно не согласен»):

– Я считаю, что меня подготовили к выполнению порученной работы надлежащим образом.