Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Для контроля эффективности работы поставщика в Toyota тоже используют системы показателей, однако здесь это делают в обстановке открытого и доверительного обмена информацией. Таким образом, переход к какой-либо системе контроля при отсутствии взаимопонимания и стремления к сотрудничеству ведет лишь к заигрыванию с поставщиками, которые не идут дальше краткосрочных усовершенствований.

Разумеется, партнерские отношения с поставщиками не означают бесконечных поцелуев и объятий. Партнеры Toyota не могут рассчитывать на поблажки и всепрощение. Как отмечалось в Дао Toyota, отношение Toyota к поставщикам отличает справедливость и высокая требовательность. Бизнес есть бизнес, его задача – делать деньги, но не в ущерб поставщикам. Как заметил Тайити Оно, отец-основатель производственной системы Toyota:

Повышение эффективности материнской компании за счет выжимания соков из поставщиков абсолютно чужда духу производственной системы Toyota.

Ключевое слово здесь «материнская». Это слово подразумевает руководящую роль и долгосрочный характер отношений. Оно ассоциируется с доверием, заботой и взаимной выгодой, но при этом предполагает дисциплину, решение сложных задач и совершенствование.

Далее мы рассмотрим семь характеристик партнерских отношений Toyota с поставщиками, перечисленных в таблице 12–1, двигаясь от основания пирамиды к ее вершине. Мы расскажем, какие меры следует предпринять, чтобы воспользоваться благами, которые может принести каждая составляющая партнерских взаимоотношений.

Основа партнерских отношений – это взаимопонимание, и добиться его непросто. Что значит для компании понимать своего партнера-поставщика? Toyota выражает это через принцип генти генбуцу (личное участие, реальное место событий), который гласит, что полное представление о происходящем можно получить, лишь если отправиться на место событий и увидеть все своими глазами. Вопрос только в том, готовы ли вы засучив рукава приняться за дело.

Когда Toyota начала работать с Metalsa, производителем деталей рамы и кузова (головной офис этой компании находится в Монтеррее, Мексика), представители Toyota довольно долго общались с ее высшим менеджментом, стремясь понять философию компании. Они оценили тот факт, что изначально Metalsa была семейным бизнесом, и семья до сих пор оказывает значительное влияние на ее судьбу. Еще больше в Toyota оценили то внимание, которое Metalsa уделяет формированию культуры труда, отбирая лучших людей. Найму в Metalsa придается огромное значение, и этот процесс предполагает строжайший отбор, включая посещение будущих работников на дому, которое позволяет увидеть их в кругу семьи. Metalsa не жалеет средств на подготовку персонала и считает, что его качество – определяющий фактор конкурентоспособности.

Группа инженеров Toyota, занимающихся снабжением, посетила завод Metalsa, где им продемонстрировали рамы и другие продукты, выставленные напоказ в приемной. Инженеров Toyota прямо-таки было невозможно оттащить от этих витрин, и это показалось руководителям Metalsa весьма необычным. Инженеры сосредоточенно изучали каждый сварной шов, бурно обсуждая качество и конструкцию ходовой части. Сразу стало видно, что Toyota не похожа на остальных потребителей. Metalsa проделала огромную работу на этапе разработки, готовясь к поставке рамы для пикапа Tundra, изготовлением которого должен был заниматься еще не построенный завод Toyota в Сан-Антонио, Техас. Чтобы помочь запуску, Toyota попросила поручить работу над проектом большой группе инженеров, которые провели довольно продолжительное время в Японии. Кроме того, Toyota потребовала, чтобы Metalsa направила одного инженера на работу в Мичиган, неподалеку от Технического центра Toyota (TTC). Позже сначала один, а потом еще два инженера были отправлены в Японию, где они могли работать бок о бок с инженерами Toyota.

Удивительным и необычным в данном случае было внимание, которое Toyota уделяла совершенно новому поставщику. Toyota заявила правительству Мексики, что намерена расширять производство автомобилей и закупку комплектующих в Мексике в обмен на предоставление таможенных льгот. Приняв такое решение, Toyota принялась подыскивать поставщиков с близкой ей культурой. После этого начался длительный и требующий привлечения значительных ресурсов процесс достижения взаимопонимания между Toyota и поставщиком. Такой процесс требует десятков лет инвестиций.

Metalsa затратила значительные средства на то, чтобы направить группу инженеров на работу в Toyota, изготовить опытные образцы и начать учиться совместной работе с Toyota еще до того, как эта работа начала окупаться. Может показаться, что при этом компания не могла не испытывать определенных опасений. Ничуть не бывало. Высшее руководство Metalsa считало, что расширение отношений с Toyota – одна из важнейших стратегических задач компании. Они даже предложили Toyota построить неподалеку от границы новый завод для производства комплектующих исключительно для нее. (Toyota отказалась от этого предложения.) Чем вызвано такое отношение? В Metalsa знали, что Toyota – честный и надежный потребитель, статус поставщика Toyota благотворно скажется на репутации Metalsa, а совместная работа с ней позволит компании многому научиться и укрепить свои позиции.

Поставщики Toyota неизменно отзываются о ней как о чрезвычайно надежном и знающем потребителе. Они говорят, что эти взаимоотношения помогают им повышать как качество продукции для Toyota, так и уровень бизнеса в целом. Один из поставщиков Toyota выразил это следующим образом:

Toyota помогла значительно усовершенствовать нашу производственную систему. Ее представители работали бок о бок с нами. Toyota отлично разбирается в коммерческих вопросах. Ее представители приходят к нам, оценивают ситуацию и работают над сокращением затрат… Мы начали сотрудничать с Toyota, когда открыли завод в Канаде. Тогда мы делали всего один узел, но производительность росла, и наши усилия были вознаграждены: теперь мы изготавливаем почти все, что есть в кабине. По сравнению с другими автомобилестроительными компаниями Toyota – самая лучшая.

Многие компании работают со своими поставщиками долгие годы. Потребитель и поставщик успевают хорошо узнать друг друга. Но говоря о взаимопонимании, мы имеем виду не просто тесное общение и дружеские отношения. Достигнуто ли понимание между вами и потребителем на рабочем уровне? Имеете ли вы настолько глубокое представление о его процессах, чтобы помогать ему совершенствоваться? Ценят ли ваши поставщики или потребители вашу осведомленность в отношении их процессов и способность вносить полезные предложения по их совершенствованию? Присуще ли вашим отношениям доверие? Уверена ли каждая из сторон, что партнер готов содействовать ее успеху?