Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Если объявить предложение о тендере, создается впечатление, что кругом полным-полно компаний, которые готовы одинаково хорошо изготовить продукт, нужный потребителю. Едва ли домовладелец заинтересован в близких отношениях с производителем электрических лампочек, которые он покупает для своего дома. Лучшее, что может сделать производитель лампочек, – это стать частью крупной сети вроде Costco, которая занимается закупками и розничной торговлей. Однако если мы делаем пристройку к дому или строим новый дом, нам, скорее всего, захочется лично познакомиться с плотником. При изготовлении такого изделия, как автомобиль, требуется приобрести огромное множество компонентов – от стандартной лампочки до таких сложных, изготавливаемых по индивидуальным требованиям заказчика узлов, как рама или сиденье.

Когда Toyota решила построить завод в Джорджтауне, штат Кентукки, ей понадобилось найти поставщика сидений, который был бы неподалеку. Сиденья автомобиля имеют большие габариты и являются весьма сложным изделием, имеющим к тому же огромное количество разновидностей. Поэтому создание запаса всевозможных видов сидений экономически нецелесообразно: сборщику придется подолгу ходить по складу, подбирая то, что нужно. Toyota хотела, чтобы сиденья поступали от поставщика в соответствии с последовательностью изготовления машин на сборочной линии. Возможный способ решения этой задачи – заставить поставщика держать у себя огромное количество запасов, однако если пойти на это, его затраты превысят запланированные, а проблемы с качеством будут скрыты горами запасов. Поэтому Toyota потребовала, чтобы поставщик изготавливал комплекты сидений согласно последовательности поступления заказов, т. е. в том порядке, в каком сиденья устанавливаются на сборочной линии.

В Toyota хотели, чтобы поставщиком этого дорогостоящего компонента стала американская компания. После долгих переговоров с множеством поставщиков, Toyota выбрала фирму Johnson Controls (JCI), завод которой впоследствии стал образцом для изучения метода «точно вовремя». Нельзя забывать, что достижение такого результата потребовало долгой и кропотливой работы.

Когда Toyota начала работать с Johnson Controls, фирма была готова даже расширить предприятие, чтобы удовлетворить спрос Toyota. Каково же было удивление JCI, когда Toyota заявила, что разместит у нее свой заказ лишь в том случае, если JCI не станет расширять производство. Toyota поставила перед JCI задачу снизить объем запасов и обеспечить производство дополнительных изделий за счет существующих мощностей, что поначалу казалось невозможным, поскольку JCI работала по технологии массового производства. Однако с помощью Toyota компания сумела решить поставленную задачу и постепенно начала усваивать философию Toyota. В Toyota считали, что Johnson Controls должна не только поставлять комплекты сидений в заданной последовательности по системе «точно вовремя», но и создать структуру, подобную той, что существовала в Toyota, постоянно совершенствовать свою систему и постепенно избавляться от потерь. Лишь такое сотрудничество между Toyota и JCI могло способствовать взаимному процветанию.

Это стало еще более очевидно, когда Toyota нашла второго поставщика сидений для завода в Джорджтауне. На совершенствование производства Johnson Controls было потрачено немало сил, но Toyota неукоснительно придерживалась принципа никогда не полагаться на единственный источник поставок. Компания всегда старается иметь двух-трех потенциальных поставщиков каждого сборочного узла. Задача не в том, чтобы обзавестись десятком поставщиков, а в том, чтобы обеспечить интенсивную конкуренцию между поставщиками, которая стимулирует совершенствование. Поставщик получает заказ на поставку продукции на весь срок изготовления определенной модели автомобиля, пока на смену ей не приходит новая версия. Появление новой модели означает, что поставщик вновь будет определяться на конкурсной основе. Преимущество имеют те, кто уже занимается соответствующими поставками, если не возникнет оснований для передачи заказа другой компании. Недобросовестный поставщик может со временем потерять часть заказов Toyota, а поставщик, который работает качественно, – увеличить объем работ.

Toyota вложила значительные средства в построение на Johnson Controls TPS и не стала бы обзаводиться новым поставщиком столь важных комплектующих изделий, как сиденья, не убедившись, что такая компания обладает сопоставимым уровнем функциональных возможностей и может изготавливать и поставлять сиденья почти безупречного качества точно вовремя и в заданной последовательности. Поэтому Toyota попросила JCI войти в состав совместного предприятия с Araco, основным поставщиком комплектующих для салона автомобилей в Японии (компания Araco на 70 % принадлежит Toyota). В 1994 году было создано совместное предприятие, названное Trim Masters, Inc. (TMI). Единственным крупным держателем акций (40 %) является Johnson Controls, однако контрольный пакет находится у Toyota и Araco.

Этот лишь один из множества примеров формирования единых с поставщиками-партнерами структур. Речь идет скорее о браке, нежели о мимолетной связи. Технические, социальные и культурные системы переплетаются самым тесным образом. Эта взаимосвязь распространяется не только на производство, но и на разработку продукции. Мало быть добросовестным поставщиком, он должен стать продолжением отлаженной системы бережливого производства Toyota. В случае с TMI упрочению единой структуры способствовало то, что компания принадлежала Toyota и работала под ее контролем. Для Johnson Controls условием участия в бизнесе было вложение средств в автономное предприятие Toyota, изолированное от остальной части компании JCI. Такая структура способствовала взаимной увязке процессов Johnson Controls и Toyota.

Цель вложений в построение взаимозависимых процессов направлена не только на получение возможности предъявлять поставщику более высокие требования. Взаимозависимые процессы – это единые методы работы. Если потребитель просит обеспечить поставку материала точно вовремя, поставщик должен располагать соответствующими возможностями. Если потребитель способен гибко переключаться с одного вида продукции на другой, к этому должен быть готов и поставщик. Если потребитель забирает продукцию в течение заданных интервалов времени, у поставщика должна быть система, которая позволит обеспечить своевременную доставку предварительно проверенной продукции на терминал для отгрузки. Иными словами, процессы разработки, изготовления, тестирования и поставки должны быть безупречными, как будто партнеры являются единым предприятием.