Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Третья причина – это поддержание точности весьма уязвимой системы «точно вовремя». Как мы уже знаем, сущность этой системы не только в сокращении запасов. Она вскрывает проблемы, позволяя людям браться за их решение. Это весьма хрупкая система поставок, в которую Toyota включает и своих поставщиков, распространяя на них свои принципы. Поставщики попросту представляют собой продолжение сборочной линии. Поскольку потери могут возникнуть на любом участке потока создания ценности – от добычи сырья до поставки потребителю, от них надо избавляться. С момента своего основания Toyota учится устранять потери. Если поставщики не умеют устранять потери, в цепочке создания ценности возникают слабые звенья. Toyota стремится к тому, чтобы все звенья цепи были одинаково прочны и надежны. Не забывайте: сущность бережливого производства в том, чтобы связать между собой стабильные процессы, обеспечив единый поток. Необходимо, чтобы поставщик работал стабильно, что позволит связать его с вашими стабильно работающими заводами.

Четвертая причина – стремление к инновациям. Основой долговременного успеха Toyota служат инновации в продуктах и процессах, а также бесконечное число небольших усовершенствований по всему предприятию. В отношении инноваций Toyota ставит перед своими поставщиками конкретные задачи. Например, компания Denso выполнила ряд проектов по совершенствованию радиаторов и генераторов, обеспечив десятилетнее лидерство среди аналогов по соотношению результаты – затраты [16]. Когда эти десять лет прошли, компания взялась за радикальное усовершенствование продукции, чтобы продлить свое конкурентное преимущество в течение следующего десятилетнего периода. Toyota работает с поставщиками, составляя планы инвестиций в НИОКР, чтобы иметь в запасе новые технологии, благодаря которым она может и в дальнейшем оставаться лидером в технологиях изготовления автопокрышек, аккумуляторов, систем кондиционирования воздуха, выхлопных систем, смазочных материалов и т. д. «В запасе» означает, что данные технологии прошли надлежащие испытания и готовы к тому, что главный инженер «снимет их с полки» и применит в серийном производстве автомобилей.

Пятая причина связана с тем, что Toyota понимает: финансовое благополучие предприятия в целом зависит от финансового благополучия его составляющих. Хотя слабый поставщик может создать запасы и, контролируя качество, поставлять хорошие детали точно вовремя и даже снижать цену, в какой-то момент его неизбежно вытеснят из бизнеса. Toyota нужны сильные поставщики, которые способствуют укреплению всего предприятия.

Наверное, можно назвать шестую, седьмую и восьмую причину. Приведение в соответствие возможностей поставщика и внутренних возможностей вашей компании – это огромный труд. Но этот труд может принести громадную пользу, которая не сводится к снижению цен.

Сегодня многие компании пребывают в растерянности. Окупятся ли средства, вложенные в развитие партнерских отношений с поставщиками? Действительно ли такое «партнерство» позволяет добиться лучшего качества, а в конечном счете – конкурентного преимущества? Не ведет ли снисходительное отношение к поставщикам к тому, что они будут пользоваться этим в своих интересах? Не станут ли партнерские отношения с поставщиками тормозом к поиску самых низких в мире цен? Что нужно предпринять, чтобы партнерство с поставщиками обеспечило конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе?

Чтобы ответить на эти вопросы, рассмотрим управление отношениями с поставщиками в Toyota более подробно. Toyota – наглядный пример преимуществ партнерских отношений с поставщиками. Работая в тесном контакте с поставщиками в середине 1990-х годов, компания сумела снизить общие затраты на производство модели Camry более чем на 25 %. Чтобы выдержать конкуренцию с компаниями из стран с низким уровнем зарплаты, при разработке очередной модели в рамках программы CCC21 Toyota попросила поставщиков уменьшить затраты примерно на 30 %. Поставщики напряженно трудились и в большинстве своем решили поставленную задачу. Хотя требования Toyota весьма суровы, поставщики все же предпочитают работать с ней (и похожей на нее фирмой Honda), чем с любой другой автомобилестроительной компанией [17]. Как это получается?

Когда Toyota создала первое предприятие в Северной Америке, встал вопрос, сможет ли компания воссоздать здесь систему снабжения, подобную той, что обеспечила ее феноменальный успех в Японии. Внимание к местным поставщикам возникло по ряду причин: давление со стороны правительства США, философия компании, которая требовала соблюдать принцип «точно вовремя» и приносить пользу людям, покупающим автомобили и грузовики компании. Требовалось сформировать в Северной Америке отношения, которые в Японии складывались на протяжении десятилетий. Toyota начала строить местную систему снабжения, сочетая создание совместных предприятий при участии традиционных поставщиков из Японии с тщательным отбором местных контрагентов.

Задачу усложняло то, что Toyota было мало просто найти поставщика нужных деталей. Партнерские отношения с поставщиками – это гораздо больше. Когда мы начинаем анализировать важнейшие особенности сложной системы отношений с поставщиками, которые предстояло сформировать Toyota, перед нами разворачивается картина, представляющая собой сложный комплекс структур, методов контроля и, по сути дела, культурных связей. Множество статей об управлении цепочкой поставок посвящены использованию конкретного инструмента, например определению целевой цены, применению практических семинаров по кайдзен или снижению запасов при помощи информационных технологий. Однако Toyota закладывает более глубокий фундамент отношений, которые обеспечивают успешное непрерывное совершенствование.

Мы рассматриваем цепочку поставок Toyota как пирамиду [18], названную нами «иерархия партнерских отношений с поставщиками». Мы используем термин «иерархия», поскольку нижние уровни – а всего таких уровней семь – представляют собой основу для остальных (рис. 12–1).

Многие компании пытались разработать систему показателей для оценки поставщиков, чтобы повысить эффективность их работы. Вспомним пример знаменитой системы сбалансированных показателей. Ее превозносили как решение всех проблем цепочки поставок, которое позволит повысить качество, затраты и дисциплину поставок. Однако компании часто применяли систему сбалансированных показателей, сохраняя конфликтные и даже враждебные отношения с поставщиками. В таких условиях система показателей превращается в систему карательных мер за недостаточно высокий уровень эффективности. Поставщики стараются успокоить потребителя, принимая меры краткосрочного характера не для того, чтобы устранить первопричины проблем, а чтобы выйти на нужные показатели.