Том Эренфельд - Бизнес с душой. Как начать дело, подходящее именно вам

«Что не так с большинством бизнес-планов? Ответ относительно прост. Большинство тратит слишком много чернил на цифры и уделяет слишком мало внимания информации, которая действительно важна умным инвесторам… Не поймите меня неправильно: бизнес-планы должны включать в себя некоторые цифры. Но пусть эти цифры появляются преимущественно в форме бизнес-модели, показывающей, что команда предпринимателей продумала ключевые движущие механизмы, которые могут принести успех компании или обречь ее на провал. На производстве такой движущей силой может быть прибыль от производственного процесса; в издании журналов – прогнозируемое количество продленных подписок; в программном обеспечении – влияние от использования различных дистрибуционных каналов».

Теперь, когда вы закончили планирование и ответили на приведенные вопросы, чтобы понять, как объединиться с клиентами и начать генерировать наличные, позвольте мне высказать несколько дополнительных мыслей.

Выбирайте бизнес, который совпадает с вашим увлечением, но при этом такой, у которого хорошие шансы на успех. В книге «Моя очередь бить» – великолепных мемуарах великого бейсболиста (ну ладно, да, я «спалил» свою страсть к Red Sox) о своей жизни – Тед Уильямс раскрывает секрет своего успеха: «Чтобы быть хорошим отбивающим, нужен хороший мяч, по которому вы сможете ударить. Это первое правило в этой книге». Быстрые руки и отличное зрение очень многое значат, но настоящий успех в ударах является результатом развития терпения и уверенности, позволяющих ударить именно в нужное время. В этом есть очевидная параллель с возможностями бизнеса. Для претворения в жизнь подходящей идеи требуется проделать намного больше работы, чем для воплощения идеи великой.

СЕО Джеймс Маркус, например, культивировал в себе терпение и проницательность, когда запускал компанию University Angels, онлайн-сервис, который сводит желающих стать предпринимателем с потенциальными инвесторами – выпускниками тех же университетов. Маркус, который работал в нескольких компаниях перед тем, как запустить University Angels в 1999 году, говорит, что он осознал всю тяжесть ожидания так называемых А-идей – тех, у которых, как он мог сказать с большой долей уверенности, есть шансы стать успешными. Маркус работал мучительно долго, совершенствуя свою компанию, которая производила промоматериалы для внутреннего оформления магазинов; так же тяжело он работал, когда управлял компанией, купившей региональных дистрибьюторов напитков. С University Angels он отказался от тридцати или сорока возможностей, потому что научился ждать той одной, у которой не будет скрытых проблем. «Мои прошлые компании научили меня быть абсолютно честным и понимать компанию, – говорит он. – Я не хотел быть вовлеченным в дела бизнеса, у которого был какой-то серьезный внутренний подвох. Например, однажды я решил проблему просто из энтузиазма по отношению к той компании».

Конечно, невозможно узнать, является ли ваша идея великой, до тех пор, пока вы не начнете реально вести бизнес. Мораль – надо быть готовым отказаться от идей, реализация которых кажется вам слишком растянутой, и развивать вашу изначальную компанию, основываясь на отзывах, которые вы получаете от бизнес-сообщества.

Будьте непреклонны и настойчивы в сборе детальной информации, необходимой для вашей компании. Уделите серьезное внимание тем вещам, которые вас удивляют. Важность понимания и прогнозирования деталей нельзя недооценивать. Например, когда ресторатор Скотт Шоу изучал потенциальные расходы на ресторан, он обнаружил, что один конкурент понес дополнительные расходы, когда ему выставили штраф за использование музыкальных записей без уплаты авторских вознаграждений. Хотя они сделали это непреднамеренно, этот инцидент заставил Шоу добавить в план такие затраты, хотя при других обстоятельствах он их и не прогнозировал бы. Такие виды отклонений – это правило в стартапах, а не исключение.

Да, ищите прибыльные действия, генерирующие деньги. Но всегда помните о своей большой цели. «Если в первые дни мотивацией являются просто деньги, это искажает ваш путь и утяжеляет процесс достижения успеха», – говорит сооснователь Nantucket Nectars Том Фёрст. Рассмотрим случай Билла Тейлора и Алана Уэббера, основателей делового журнала Fast Company. После того как эти двое оставили свою работу в газете Harvard Business Review в 1992 году, они решили исполнить свою мечту – открыть деловой журнал. Чтобы прощупать почву, они начали ежемесячную новостную рассылку бизнес-идей для элитной аудитории избранных лидеров бизнеса по супервысокой цене. Они писали и публиковали отчет самостоятельно. Они могли просто очень хорошо заработать на этом продукте, как говорит Билл Тейлор, но в конце концов оба увлеклись желанием производить лучший деловой журнал, который представлял собой нечто совершенно иное, чем все существующие на рынке. Итак, они использовали новостную рассылку как средство генерирования дохода, оставаясь на связи с ведущими бизнес-лидерами и с ведущими бизнес-идеями. И в это время они проходили через длинный, хотя и плодотворный процесс создания Fast Company.

Да, сконцентрируйтесь на вашей большой миссии, но никогда не привязывайтесь к своему бизнес-плану, потому что так вы можете упустить большую возможность. Помните про принцип коридора: хоть вам и нужны цели и миссия в качестве направления движения компании, но ведение бизнеса откроет вам возможности, которые вы не осознавали до этого. Послушайте своих клиентов и оставайтесь внимательными к тому, что говорит рынок.

Хорошо. Итак, на данный момент вы определили форму и цель вашей компании. Вы использовали процесс планирования как средство идентификации клиентов и способ улучшения того, что вы предлагаете. Теперь, когда вы начинаете управлять вашей компанией серьезно, вам нужно овладеть одной дисциплиной, которая сводит с ума даже некоторых опытных предпринимателей, – финансовой грамотой. Давайте попробуем выяснить, как ваш бизнес зарабатывает деньги и что ему нужно в качестве финансового топлива.

«Иметь превосходный продукт или услугу – это необходимое условие для пребывания в бизнесе. Если они не лучше, чем у всех остальных, у вас нет ни малейшего шанса».

«Бизнес и инновации»Питера Друкера (издательство HarperCollins, Нью-Йорк, 1985 год) [12].

В этой короткой, но информативной книге выдающийся мыслитель XX века, специалист в сфере менеджмента, делится своими самыми мудрыми мыслями о работе предпринимательских компаний. Хотя большая часть книги обращена к менеджерам, работающим в данный момент в крупных компаниях, друкеровское определение источников инноваций неоценимо. Более того, лично мое мнение такое: глава 15, названная просто «Новая компания», – это самый умный и полезный анализ того, что нужно зарождающейся компании, который я когда-либо читал.