Том Эренфельд - Бизнес с душой. Как начать дело, подходящее именно вам

«Предприниматели, начинающие новые проекты, редко не обращают внимания на деньги; наоборот – они, как правило, жадные. Поэтому они фокусируются на прибыли. Но это неправильный фокус для новой компании, или, скорее, он стоит в очереди последним, а не первым. Денежный поток, капитал и контроль приходят гораздо раньше. Без них цифры прибыли – это фикция. Это хорошо для первого года-полутора, после чего они испаряются. […]

Рост должен подпитываться. В финансовых терминах это значит, что рост новой компании скорее требует дополнительных финансовых ресурсов, чем их изъятия. Рост требует больше наличных и больше капитала. Если растущая компания показывает “прибыль”, это выдумки: бухгалтерские записи вносят только для того, чтобы сбалансировать счета. А поскольку в большинстве стран налоги уплачиваются на основе этой фикции, то вместо “остатка” возникают долги и утечка наличных. Чем здоровее новая компания и чем быстрее она растет, тем больше финансовых вливаний ему нужно. […]

Новой компании необходимы анализ потока денежных средств, прогноз движения денежных средств и контроль и регулирование денежных операций. Последние несколько лет новые американские компании (за исключением высокотехнологичных компаний) чувствуют себя гораздо увереннее, чем чувствовали себя новые компании раньше, в значительной степени потому, что предприниматели в США поняли: предпринимательской деятельности требуется финансовый менеджмент».

«Продажи не равны деньгам, а деньги – это то, что вам нужно для выживания. Если у вас закончатся деньги, вы выйдете из игры. Конец истории».

«Понимание денежного потока представляет собой первый шаг на пути к управлению цифрами, – говорит Хиршберг. – Вы должны способствовать приходу того, что поступает, и тормозить то, что уходит. Финансовая грамота – это не что иное, как знание, что такое большие подъемные средства и как их растянуть».

Звучит просто, конечно. Но, вероятно, в первые дни у вас появится искушение отслеживать состояние финансового здоровья вашей компании по другому показателю: чистым продажам. Новые клиенты и продажи действуют опьяняюще на любого предпринимателя. Вот поэтому одно из самых сложных испытаний – перестать мыслить продажами и перейти к более правильному складу мышления: денежными потоками. «На раннем этапе вы часто думаете о доходах как о единственном важном показателе. Когда вы начинаете, единственное, о чем вы думаете, – это как повысить продажи, – говорит основатель компании Trinet Мартин Бабинец. – Что теряется, – добавляет он, – так это трезвый взгляд на растущие расходы, необходимые, чтобы получить и выполнить эти продажи. В какой-то момент вам нужно понять, как вырастить этот поток, и параллельно следить за цифрами прихода и расхода».

Игнорировать этот показатель – повышенный риск. «Неспособность следить за денежным потоком, вероятнее всего, закончится крахом вашего зарождающегося бизнеса», – говорит Бабинец. Ключевое средство для того, чтобы избежать этой ловушки, – построить отчетную систему, которая будет следить за вашими наличными. «Если вы ведете бизнес в бухгалтерском балансе вместо чековой книжки, то у вас проблемы с денежным потоком. Вы считаете своих дебиторов как наличные, но они не приносят вам наличных. У вас есть клиенты, которые вам не платят. Ваша дебиторская задолженность – не на вашей чековой книжке, она в вашем балансе. И внезапно круг замыкается. Вы вдруг с головой оказались внутри. Это то, что тащит компанию вниз. Чем раньше вы разработаете (обычно с посторонней помощью) какие-то отчетные системы, которые управляют денежными потоками вашего бизнеса с первого дня, тем выше будут шансы на успех.

Я узнал во время тех первых черных дней, что должен ежедневно смотреть за денежным потоком, – говорит Хиршберг, который живет в постоянном страхе, что компания умирает от недостатка наличных. – Подсчет своих наличных на постоянной основе и знание, когда они закончатся, немного похожи на ситуацию, когда вы едете на машине через туман. Это заставляет вас сфокусироваться на дороге прямо перед вами». Чтобы получить такие финансовые «фары», Хиршберг создал простой формат для подсчета наличных на руках, который он пересматривает каждый день. (Читайте статью «Баланс ежедневного денежного потока» на с. 114.)

Он действительно рассматривает внимание к ежедневному денежному потоку как основу для того, чтобы быть хорошо осведомленным в других важных формулировках и их применении. «Отчет о прибыли и баланс – это очевидно важные вещи, но вы узнаете о них после того, как сделаете стальной каркас из наличных, – говорит он. – Когда вы знаете, куда уходят деньги, остальное легко зафиксировать и управлять им. А влезть в долги или в собственные средства – это просто другой путь получить денежные вливания, чтобы покрыть дефицит».

Понимание прямой значимости наличных под рукой серьезно изменило подход Хиршберга к увеличению капитала. Он перестал выходить и трясти его с инвесторов и взглянул более дисциплинированно на деятельность, которую компания Stonyfield могла позволить себе проводить самостоятельно. «Мой опыт работы был связан с добыванием денег для некоммерческих организаций – и компания могла бы быть богаче, если бы у меня такого опыта не было», – шутит Хиршберг сегодня. Поскольку он мог достать деньги со стороны, он так и делал. Причем потратил на эту деятельность больше времени, чем требовалось, и отвлекся от важных внутренних решений. В один ключевой момент Хиршберг пришел на молочную ферму в Вермонте, чтобы попросить поддержки в строительстве завода по производству йогуртов. После долгих переговоров и преодоления сложностей сделка сорвалась. И тогда Хиршберг придумал другое решение: получил кредит от Ассоциации малого бизнеса и самостоятельно построил завод. «Если бы я более дисциплинированно следил за нашими наличными, я мог бы сильно сократить наши неприятности», – сказал он.

В первое десятилетие деятельности компании Гэри Хиршберг отслеживал движение денежных средств ежедневно с помощью этой простой формулы. На левой стороне он сверху записывал свой начальный баланс, а затем ниже писал доход. Доход делился на две части: продажи и инвестиции (займы или собственные средства). Затем писал перечень расходов: на молоко, рабочую силу, упаковку и фрукты. В самом низу он тогда мог посчитать рабочий баланс (доход минус расходы), а в конце получал итоговый баланс. Этот конечный баланс при закрытии дня будет начальным балансом следующего дня.