Том Эренфельд - Бизнес с душой. Как начать дело, подходящее именно вам

Ранее в этой главе я рассказал историю ClickZ – хороший пример того, как компания, работающая в сфере технологий, может самообеспечивать свой рост. Буквально каждый выбор, который делали Бурленд и Хендли, был продиктован недостатком стартового капитала. Они заплатили за свой хостинг в первые дни работы, дав хостингу рекламную площадь на своем сайте. Они завербовали экспертов, чтобы те бесплатно писали статьи для их сайта, а взамен придумали, как они их назвали, «привилегии королевы на день»: обеспечивали экспертов хорошими фотографиями, составляли им досье, давали ссылки на их сайты, где эти восходящие звезды продавали свои услуги. Они вырастили компанию без больших инвестиций, первые полтора года работая дома и арендовав недорогой офис только тогда, когда у них появилось четыре сотрудника, каждый из которых работал удаленно. Кстати, их первый офис площадью 55 квадратных метров располагался на третьем этаже клиники неврозов в Андовере – эта ситуация их всегда забавляла. Они попросили шурина Бурленда, который был в то время студентом, создать логотип для визуальной характеристики компании.

С точки зрения технологии они никогда не тратили деньги без срочной необходимости. Бурленд наладил работу сайта, пополняя технологические знания с помощью книги «HTML для “чайников”». Первому компьютеру Хендли, работающему на 386-м процессоре, даже не хватало мощности отобразить сайт, для которого она писала контент! Ей нужно было идти домой к Бурленду, чтобы посмотреть, что они производят. Они тихо смеются сейчас, вспоминая, что первой официальной покупкой их компании стал новый компьютер для нее.

В конце концов, умные компании с самообеспечением используют технологические достижения, чтобы размыть границу между маленькими и большими компаниями. Иными словами, технологии позволяют маленьким компаниям работать по-крупному. «Сегодня инструменты настолько хороши, что справляются со множеством основной административной работы, которую необходимо сделать бизнесу и которую люди ненавидят делать. Это облегчает жизнь увлеченным людям, желающим сфокусироваться на своем увлечении, чтобы начать бизнес», – говорит председатель Intuit Скотт Кук. Программное обеспечение, такое как Quicken, и родственный ему продукт Quickbooks (созданный для малого бизнеса) позволяют владельцам малого бизнеса лучше, чем раньше, контролировать показатели своей компании, тогда как мириады поставщиков услуг позволяли малому бизнесу управлять платежными ведомостями, льготами и другими административными задачами онлайн. Более того, большинство умеющих пользоваться интернетом увлеченных ретейлеров, консультантов или кого-то еще могут с его помощью найти кучу полезной маркетинговой информации и получить данные, которые когда-то были предназначены для больших компаний.

Это не значит, однако, что стартапы однозначно лучше подходят для использования новых бизнес-инструментов. У крупных компаний всегда будет преимущество над маленькими, и развитие интернета их только усилило, вместо того чтобы уменьшить. «Наиболее агрессивные пользователи и самые большие выгодоприобретатели интернета – это крупные компании», – говорит Скотт Кук, который утверждает, что только одна компания – Amazon – успешно открыла книжный интернет-магазин (в отличие от многих других магазинов, у которых появились интернет-филиалы). Он отмечает, что компании с самым авторитетным присутствием онлайн – это цифровые витрины успешных ретейлеров, таких как L. L. Bean, или крупных корпораций, например General Electric.

Когда я пишу эту книгу, люди все еще спорят о долгосрочном влиянии, пожалуй, самой мощной бизнес-технологии для малого бизнеса – об интернете. Я убежден, что стартапы должны использовать его так же, как они используют любой другой инструмент: как средство для расширения или ускорения конкурентных преимуществ, которые они уже развили. Интернет позволяет быстрее найти новых клиентов и чаще быть на связи с существующими, облегчить контакт с вашей компанией, что раньше было логистически сложной задачей. Он помогает вам получать информацию и связываться с клиентами и продавцами. Однако возможности интернета ни в коем случае не гарантируют вам успешный бизнес. Скорее, это то, что делаете с бизнесом вы.

Ваш наиболее ценный актив – это лояльность и заинтересованность всех, кто входит в клиентскую базу, которую вы создаете. Ваши клиенты формируют сообщество , а вы должны делать все возможные шаги, чтобы осознавать и правильно использовать эту сеть для поддержки вашей компании. Существуют разнообразные методы, формальные и неформальные, для достижения этой цели. Роксана Коуди делает регулярную новостную рассылку с рецензиями на книги, анонсами встреч с авторами в магазине, вкладывает в каждую покупку дружеское письмо «От Роксаны». Aware Records оформила свои неформальные команды помощников как сеть представителей компании. Эми Домини превратила интерес клиентов в будущие продажи, попросив их помочь найти новых клиентов. С каждым ежемесячным отчетом для акционеров Домини благодарит их за то, что они ее клиенты, и просит их рассказать своим друзьям о ее фонде. Ваше сообщество может помочь вам даже простым физическим трудом. Так, Speakeasy Parkway Theater в Окленде использовала поддержку своих соседей, желавших привести в порядок часть города, в которой они живут. Когда Кэтрин Фишер с партнером ремонтировали кинотеатр, который, пока они его не купили, дышал на ладан больше пяти лет, они попросили соседей прийти в выходные и помочь им с покраской и ремонтом. Этот совместный бесплатный труд еще и обеспечил им лояльную группу клиентов после открытия.

На этом этапе вы наладили связи с продавцами, клиентами, партнерами и членами вашего сообщества. Не стесняйтесь использовать их. В трудное время вы сможете обратиться к этим людям за поддержкой и ресурсами. Так, например, поступил Гэри Хиршберг, когда его компания столкнулась с тяжелым денежным кризисом. Один из его экспортеров не мог заплатить Stonyfield Farm, и Хиршберг, в свою очередь, оказался не в состоянии заплатить поставщикам фруктов. Тогда Хиршберг внял совету одного из членов совета директоров, сказавшему: «Откуда ты знаешь, что они никогда не пойдут на это предложение?» Он полетел в Огайо, чтобы встретиться с продавцами, и признался, что не может заплатить 120 000 долларов по счету немедленно. Но он пообещал, что приобретет у этого же продавца товара еще на 160 000 долларов в течение следующих шести месяцев и что не будет покупать фруктов ни у кого другого. Более того: он пообещал отнестись к невыплаченным деньгам как к займу и выплатить по нему проценты. Наконец, он отдал в залог свои личные акции (что тогда было финансовым обязательством!) в качестве гарантии. Немного поразмыслив, продавец согласился на эти условия. (И не прогадал: с того момента Stonyfield купила у него товара на сумму более 20 миллионов долларов.)