Том Эренфельд - Бизнес с душой. Как начать дело, подходящее именно вам

Трудности и победы Раканторе отражают общее в предпринимательских буднях. Дело в том, что управление людьми – одна из самых сложных задач при запуске компании. Самые первые дни стартапов часто характеризуются полным отсутствием границ – и не только между компанией и вами. Границы между работой и семьей, между друзьями и коллегами, между чувством себя и чувством ценности компании – все размывается под давлением того, что бизнес уже отлажен и готов к работе. Поэтому перемешиваются деловая и личная жизнь, рабочее пространство используется для обсуждения таких личных вопросов, которые лучше бы решать за пределами офиса.

«С людьми было гораздо тяжелее, чем я ожидал. Они во многих случаях оказались более лживыми, более злыми и более жестокими. Когда дело доходило до денег, они казались полными обманщиками: скажут что угодно, чтобы получить то, что хотят. Томми и я пытались продолжать оставаться самими собой, даже когда юристы рекомендовали нам действовать определенным образом. Мы на самом деле никогда на этом и не обжигались, но бизнес – дело довольно жестокое, и люди часто стремятся получить все для себя. К тому же хорошие люди в бизнесе приятнее и честнее, чем можно надеяться. Мы столкнулись с некоторыми из них, и они заставили поверить в людей заново».

Это отсутствие рамок может сделать болезненно тяжелым процесс управления, потому что придется часто сталкиваться не столько с личностными чертами и эмоциями других людей, сколько с собственными особенностями и глубоко спрятанными эмоциями. Компания и без того постоянно испытывает вас на прочность, но, если вы будете постоянно заботиться о потребностях и комфорте других сотрудников, чтобы они помогли вам с этой миссией, вы создадите потенциально взрывоопасную ситуацию. Ваши физические нужды будут почти наверняка радикально отличаться от их потребностей, что не так уж и плохо. Ваша задача – научиться быть в курсе того, чем ваши потребности отличаются от потребностей сотрудников, а затем использовать разные навыки, стремления и цели, чтобы управлять организацией наиболее эффективным и продуктивным способом.

«Работа профессионального менеджера заключается не в том, чтобы любить людей. Не в том, чтобы менять людей. Она заключается в том, чтобы использовать их сильные стороны в работе», – говорит Питер Друкер. Это требует с вашей стороны деликатного баланса, в котором вы прокладываете границу между формальными системами и политикой и даете людям сделать работу как положено и стандартным образом, в то же время сохраняя личный дух и гибкость, позволяющие людям процветать.

В малом бизнесе наиболее сложная движущая сила в эффективном управлении другими – это отсутствие границ, которое обязательно сопровождает стартап. Знания о том, как получить максимум от людей и себя, кроются в вашей способности играть и роль менеджера, и роль лидера, чтобы заботиться о человеческом факторе вашей компании и в то же время обеспечивать, чтобы работа была сделана самым эффективным способом.

Вот почему ключ к эффективному управлению – в вашем умении устанавливать рамки. Рамки в форме четкой политики, прозрачной коммуникации, уважения к личному пространству других людей, а также совместная постановка целей и выяснение ожиданий формируют продуктивные условия, в которых вы и ваши сотрудники можете совершить великие дела. Эти рамки создают точный стандарт, с помощью него вы и ваши сотрудники можете следить за прогрессом. Эти рамки помогают создавать беспристрастный набор стандартов, в котором, при других обстоятельствах, можно чувствовать себя как в чрезвычайно личной сфере.

Эта глава поможет вам установить и соблюдать такие рамки. Мы рассмотрим, как сделать ваши ожидания четкими для вас и для других, как мотивировать других через ваше личное поведение и, что важнее всего, как управлять эмоциональной «серой зоной» (то есть чем-то средним), которая может легко сбить с толку небольшую группу людей, пытающихся работать вместе.

«Я поняла, что персонал – это самая сложная область, – такая, которая почти разрушила мой бизнес. Я так плохо справлялась с управлением людьми. У меня не было никаких рамок. Я вела дела с людьми, от которых волосы встают дыбом. А теперь я вижу все по-другому. Я вижу, что вы можете создать структуру так, чтобы были установлены рамки. Это почти как воспитывать детей».

Стать боссом других – это шаг, который непросто сделать. Слишком много владельцев небольших компаний чересчур озадачены тем, нравятся они своим сотрудникам или нет. В первые дни владелица магазина R. J. Julia Books Роксана Коуди просто хотела, чтобы ее персонал любил ее. «Я хотела, чтобы они были моими друзьями», – говорит она. Но она убедилась на своем горьком опыте, что это путь к провалу: «Я поняла, что по существу воссоздала неблагополучную семью». Коуди знала так много личного о некоторых сотрудниках, что иногда она даже думала, давить ли на них в рабочих вопросах, а в некоторых случаях не проверяла результаты их работы, не заставляла отвечать за исполнение их обязанностей. В конце концов она пришла к осознанию, что смысл не в том, чтобы нравиться, а в том, чтобы создавать здоровые условия, в которых ее сотрудники как следует выполняют важную работу.

Еще одно слово для установки рамок и правил, которое описывает, как ваши сотрудники работают вместе, – это корпоративная культура . Это понятие включает в себя гораздо больше, чем соглашение по поводу того, в какой одежде допустимо ходить на работу и как «выпускать пар». Корпоративная культура закладывает основы того, как люди собираются, как они работают и как вы организуете, мотивируете и «контролируете» их. Она относится к ценностям, убеждениям, отношениям в организации. Одно из ваших ключевых решений как основателя компании – это обдуманно выбрать тип корпоративной культуры для своей организации, особенно какой идеей будет проникнут метод вашего управления сотрудниками.

Один из наиболее авторитетных, хоть и не самый известный специалист прошлого века в сфере поведения в организации – бывший профессор МТИ по имени Дуглас Макгрегор, чья книга «Человеческая сторона компании», изданная в 1960 году, помогла определить новый подход к менеджменту. Макгрегор предложил мощный инсайт, который касается тех, кто организует других людей для работы в преследовании общей цели. Все менеджеры действуют на основе четких теорий о том, почему работают люди. «В основе каждой теории управления человеческими ресурсами лежат предположения о человеческой мотивации», – писал он. Возможно, вы сознательно об этом не думали, говорит Макгрегор, но они тем не менее пронизывают буквально каждое решение, которые вы принимаете, когда имеете дело с сотрудниками.