Том Эренфельд - Бизнес с душой. Как начать дело, подходящее именно вам

Макгрегор разделил людей по моделям поведения на два разных типа, принципы управления которыми он назвал X и Y. Принцип X, который Макгрегор посчитал более традиционным, подразумевает, что большинство людей не любят трудиться и избегают работы, если это возможно. Они не амбициозны, стремятся к безопасности и предпочитают, чтобы их направляли другие. Поэтому эффективные менеджеры должны заставлять их работать и контролировать их. Такие сотрудники будут достигать целей организации только из страха перед наказанием; их стимулировать нужно методом кнута и пряника.

С другой стороны, принцип Y, полагал Макгрегор, отражает совершенно другую человеческую мотивацию. Подчиняющиеся принципу Y люди рассматривают работу как деятельность, которая может принести им удовольствие и благодаря которой они могут заслужить право нести ответственность и контролировать себя. При правильных условиях люди по принципу Y развивают личные цели солидарно с целями их организации, и это приносит удовлетворение обеим сторонам. Такая система управления основана на вере в способность отдельных людей учиться и процветать и требует для менеджеров другого выбора. Их роль – создать условия, позволяющие людям интегрировать их цели в цели компании и найти правильную форму контроля для каждого человека, позволяя ему учиться, расти и работать с самым высоким потенциалом.

Есть один момент в этом академичном отступлении. Я не говорю о том, что тот или иной тип культуры самый лучший для всех организаций. В некоторых процветающих компаниях полувоенная структура: «приказал – проконтролировал», тогда как в других более эффективны прогрессивные установки, когда у коллектива сотрудников имеются независимость и право голоса при принятии решений. Большинство компаний в действительности находятся где-то посередине. Невозможно сказать, какая форма наилучшим образом подходит вам. Но я могу утверждать, что вы должны выбрать одну. Ваша организация и способ, которым вы управляете сотрудниками, будут отражать фундаментальные убеждения о том, могут ли люди принимать собственные решения, выдвигать свои цели и работать с инициативой, чтобы найти пути интеграции этих целей в цели компании. Ваша политика должна согласовываться с этими убеждениями, поскольку худшая форма менеджмента – это когда говорят одно, а делают другое или когда верят в одно, а на практике воплощают другое. Гораздо эффективнее, умнее и, так сказать, безболезненнее наперед четко сформулировать эти убеждения вместо того, чтобы познакомиться с ними задним числом.

«Успех любой формы социального влияния или контроля зависит исключительно от изменения способности других достигать их цели или удовлетворять их потребности», – говорит Макгрегор. Поэтому роль менеджера – найти стиль, наиболее подходящий природе работы в вашей компании, культуре, которую вы формируете, целям и планам сотрудников.

«Одна ошибка часто открывается в попытках менеджеров контролировать человеческое поведение. Когда нам не удается достичь желаемых результатов, мы начинаем искать причину где угодно, но не там, где она обычно скрыта: в выборе неподходящих методов контроля. Инженер не винит воду за то, что она течет вниз, вместо того чтобы течь вверх, и не винит газ за то, что тот расширяется при нагревании, вместо того чтобы сжиматься. Однако когда люди отвечают на решение менеджера нежелаемым способом, обычная реакция на это – обвинить их. Это их глупость, их неумение сотрудничать или их лень, за которые ухватились как за объяснение случившегося, а не провал менеджмента в выборе должных мер для контроля…

Мы можем улучшить нашу способность контролировать, только если мы осознаем, что контроль должен выборочно адаптироваться под человеческую природу, а не пытаться заставить человеческую природу соответствовать нашим желаниям».

Допустим, многие вопросы о типе культуры, возникающие у вас, манера, в которой вы управляете сотрудниками, стиль принятия решений и особая политика ранжирования всего, вплоть до декретных отпусков, определяются отдельно в каждом конкретном случае. Но наличие четкой формулировки или идеи ценностей и убеждений позволяет принять эти решения с большей ясностью и выгодой. (Смотрите статью «Что поддерживает ваша компания?» на с. 177.)

И не забудьте важность миссии как мотиватора. «Разумеется, существование четко сформулированной миссии – это доказанно одно из самых мощных средств для привлечения талантов, которые мне нужны», – говорит СЕО Stonyfield Farm Гэри Хиршберг. Хиршберг называет миссией стремление быть прибыльным, тогда как поиск способов быть экологически ответственным помогает не столько тому, про что он буквально говорит, а больше тому, что представляют другие. «Основные люди, которых я взял на работу вначале, не были такими же фанатами экологии, как я. Но тот факт, что я был готов сказать, что это важно, говорил им, что моя компания – это интересное место, человечное место». Многие из первых нанятых Хиршбергом сотрудников были, как он их называет, беженцами от высоких технологий, сотрудниками, уставшими от корпоративной жизни и искавшими компанию, которая уважает и итоги работы, и более широкую цель – в данном случае быть ответственным за окружающую среду. «Люди хотели место, где к их человеческим потребностям, включая потребность найти время полежать на диване или поиграть в софтбол, относились с уважением».

Когда вы начинаете формально анализировать, как ваша компания будет выполнять обещание, которое вы нарисовали в своем воображении, вам должно быть ясно, что вы создаете один абсолютный продукт: вашу компанию саму по себе . Эта разница может быть не столь ощутимой, особенно если в вашей компании работают один или два человека. Если вы начинаете вести бизнес с основными ценностями и убеждениями, которые определяют, как вы работаете с клиентами, сотрудниками и сообществом, вы должны сделать сознательную и тщательно продуманную попытку проявить на деле эти убеждения. Иначе окажется, что ваша политика или методы не подходят бизнесу и к тому же окажутся не особо эффективными.

В своей книге-бестселлере «Построенные навечно» Джим Коллинз говорит о важности определения основных ценностей вашей компании. «Основные ценности – это важнейшие и долговременные принципы организации – небольшой набор вечных руководящих принципов, которые не нуждаются во внешнем обосновании; у них есть встроенная ценность и важность для тех, кто работает в организации», – говорит он. Для компании Procter and Gamble таким принципом является превосходное качество продуктов; для компании Nordstrom основная ценность – угодить клиенту.