Том Эренфельд - Бизнес с душой. Как начать дело, подходящее именно вам

Нанимайте в соответствии с тем, куда движется ваша компания. «Если на раннем этапе вы принимаете человека надолго, то главным качеством для кандидатов будет способность развиваться и расти вместе с бизнесом», – говорит Бабинец.

Спросите, во что верит кандидат. Наиболее важно, совпадают ли ваши ценности и убеждения. Навыки и опыт значат многое, но это дело наживное, им можно научить или развить их.

Сделайте действенным испытательный срок. Приложите все усилия, чтобы обеспечить успех каждого найма. Но не продлевайте ваши взаимные пытки с кандидатом, который не справляется с работой. Потратьте дополнительное время в течение испытательного срока, чтобы убедиться, что ваш уговор будет работать ко взаимной выгоде.

Просто принять на работу правильных сотрудников недостаточно для успеха. Вы должны также найти механизмы, позволяющие людям развиваться. Наиболее сильный из них – это общие цели и ожидания. Такая практика становится распространенным и четким стандартом, по которому вы и ваши сотрудники можете оценить, хорошо ли они работают.

Когда владелица магазина R. J. Julia Books Роксана Коуди предприняла более профессиональный подход к своему персоналу, одним из первых ее действий было учреждение индивидуальных целей, которые были интегрированы в миссию компании. Когда Коуди открывала книжные магазины, она прилагала все усилия, чтобы получить максимум от своих сотрудников, и была постоянно разочарована. По одной важной причине: она работала, исходя из одного скрытого убеждения, что ее сотрудники разделяют ее приверженность и цели для магазина, в то время как, естественно, у них были свои личные основания для того, чтобы находиться здесь, и источники удовлетворения потребностей, на тот момент целиком и полностью отличные от ее стремлений. Однако она бежала в таком темпе, что просто ожидала, что другие будут вести себя так же. «Я предпочитала разговаривать только о том, что должно быть сделано», – говорит Коуди.

Такое отношение не давало ей признать, что люди трудятся под ее давлением. Но, отступив на шаг назад и начав более профессионально подходить к управлению людьми, она смогла помочь каждому сотруднику разработать индивидуальный набор целей. Затем она начала регулярно встречаться с ними, чтобы помогать им следить за прогрессом.

В зависимости от того, какой тип культуры вы выберете, вы можете сделать ваши цели и ожидания настолько строгими или настолько свободными, насколько это необходимо. Некоторые сотрудники, возможно, сочтут, что напряжение из-за строгих правил их деморализует или вводит в состояние стресса, а другие, наоборот, хорошо себя чувствуют в условиях конкуренции, когда оцениваются по достоинству победители и проигравшие. Здесь задача, опять же, найти правильный механизм для вашей компании, а затем выстроить его в соответствии с ее миссией.

Наконец, обязательно помогайте сотрудникам выделяться тем, в чем они сильны. «Сотрудники хотят знать правила и ограничения, но вам все равно нужно быть гибким», – говорит Гас Раканторе. Это значит иногда спокойно относиться к странностям определенных сотрудников, с тем чтобы пожинать плоды их уникальных навыков и знаний. Например, один продавец в Toscanini’s был, пожалуй, самым быстрым и самым клиентоориентированным, но при этом редкостным неряхой. Он мог обслужить двести клиентов за час и сделать их счастливыми, но после этого магазин напоминал забегаловку после пивной вечеринки. Раканторе в итоге научился максимизировать вклад этого сотрудника, ставя его работать в команду с теми сотрудниками, у которых гипертрофированное стремление к чистоте и порядку.

Хорошие менеджеры поддерживают активное информирование, давая всем в компании возможность знать, что происходит – и глобально, и по пустякам. Развивать хорошие коммуникации у всех – это ключ к согласованию вашей работы и работы ваших сотрудников. Об этом, однако, многие легко забывают. Предприниматели часто так заняты бешеной повседневной гонкой, не помня, что постоянное общение и информирование – наиболее эффективные формы менеджмента. Хорошая регулярная коммуникация помогает сотрудникам подстроить свою работу под потребности компании, укрепить боевой дух и поддерживать то, что сохраняет в компании жизнь.

Коммуникации, конечно, осуществляют в разных формах. Когда у вас несколько сотрудников, это могут быть быстрые сообщения, частые беседы и постоянное обновление информации о текущей ситуации и требованиях через электронную почту. Многие компании проводят общие ланчи по пятницам или другие регулярные неформальные встречи, чтобы обсуждать текущие дела компании. Можно запланировать и более формальные еженедельные встречи-оперативки, чтобы делиться основной информацией.

Прекрасный инструмент – это короткие регулярные записки вашим сотрудникам. Хороший пример такого метода практикуется в Toscanini’s Ice Cream. Каждую ночь Гас Раканторе пишет резюме дневной деятельности и вывешивает его на доску объявлений, где сотрудники могут его прочитать. Эти послания, которые вместе формируют дневник компании, содержат показатели дня, подсчет ежедневных финансовых результатов каждого магазина, делятся веселыми историями о геройствах и страданиях сотрудников и приводят всю новую актуальную информацию о компании. Они служат грандиозным способом прославления культуры магазина и позволяют людям оставаться сфокусированными на важных текущих делах.

С ростом компании M Squared Макговерн начала чувствовать, что у нее меньше связи с ее сотрудниками. Вначале она знала имена каждого и подробности их семейной жизни, но, когда компания выросла и открыла филиалы в разных местах, такое стало невозможным. Макговерн беспокоилась, что это результат того, что общие корпоративные ценности компании были уже неочевидны, поэтому она стала искать средства объединить людей. Она начала писать еженедельные письма и отправлять их всем в компании. Эти электронные послания сделали гораздо больше, чем просто разговоры о новостях, о новых клиентах, хороших результатах сотрудников или болтовня о мероприятиях. Макговерн также использовала эти письма, чтобы ее сотрудники оставались в курсе более глобальной миссии компании. (Смотрите статью «Управлять, рассказывая истории».)

В конце концов, не важно, какую именно форму коммуникаций вы выберете. Важно только то, что вы дадите сотрудникам возможность знать то, что они должны знать.

Независимо от выбора, который вы сделаете, относительно культуры, коммуникации или найма сотрудников, ваш стартап должен жить одним главным качеством: подотчетностью. Как вашей компании необходимо выполнять все свои обещания, сделанные клиентам (или, в экстраординарных ситуациях, давать четкое объяснение, почему не удалось их выполнить), точно так же сотрудники обязаны выполнять то, что они пообещали. Впрочем, вы должны и сами формировать эту ценность, исполняя свои обязательства. Я упоминаю это качество, потому что многие основатели компаний, особенно те, которым в новинку управлять людьми, обнаруживают, что им нужно иметь дело с неприятной стороны: например, с глазу на глаз разговаривать с сотрудниками, не выполняющими того, что обещали или что необходимо.