Том Эренфельд - Бизнес с душой. Как начать дело, подходящее именно вам

Поэтому важно помнить, что управление другими всегда остается в высшей степени личной задачей и что не стоит игнорировать то, что происходит у вас внутри, когда вы отдаете приказы. Как ваш бизнес отражает набор личных целей и ценностей, так и ваш стиль управления является результатом ваших личных ценностей, увлечений, целей и индивидуальности. Вы не можете направлять других, пока не конкретизируете некоторые из этих абстрактных понятий. Это не значит, что вы при любой возможности должны развлекать коллег душещипательными историями о вашем воспитании или делиться эмоциями. Но это означает, что нужно признавать, что́ лежит в основе ваших решений, и давать другим понять, что эти решения произрастают из вашей личной позиции.

«Часто те качества, которые побуждают предпринимателей стать предпринимателями, не совпадают с теми, которые позволили бы создать благоприятную среду для команды, чтобы преуспеть. Предприниматель сильно сосредоточен на себе, и его индивидуальность и цели очень тесно переплетены. Это не всегда годится для того, чтобы понять, как мы будем строить команду, чтобы добиться успеха».

«Авторитет связан с открытостью – насколько мы открыты нашим настоящим талантам и дарам и как их проявить, не сдерживая, – говорит СЕО консалтинговой компании Leadersource Кевин Кэшман. – Это относится и к пониманию наших слабых мест – собственных и чужих». Такой авторитет культивирует одно из наиболее сильных качеств, способствующих личной эффективности: доверие. У организаций с высоким уровнем доверия получается сделать больше, потому что у людей есть полномочия принимать решения самостоятельно. Люди, которые уверены в себе, которых поддерживают в работе, более эффективны, и это очень просто.

Развитие авторитета означает и стремление разобраться в том, в чем вы не сильны. В главе 6 «Просто управлять» мы говорим о создании компенсаторных механизмов, позволяющих вашей компании расти и процветать, несмотря на ваши личные недостатки. Такой продуманный взгляд на выведение ваших скрытых качеств из тени жизненно необходим, чтобы стать эффективным менеджером для других людей. Конечно, всегда нелегко сталкиваться с такими вопросами или решать их. Но вот простой способ начать это дело: спросить. Спросите ваших сотрудников, как у вас получается управлять. Вероятно, вы узнаете вещи, которые вас удивят, и, возможно, получите информацию, которая поможет вам управлять лучше. Простое действие – попросить своих сотрудников высказать свое мнение – пошлет им важный сигнал, что вы цените вклад других людей и признаёте собственные пределы.

Есть и другое преимущество в том, чтобы стать более авторитетным в поведении. Вам напомнят, насколько нужды и цели сотрудников отличаются от ваших. Роксана Коуди вела бизнес с четким убеждением, что все ее сотрудники были такими же амбициозными и нацеленными на успех магазина, как и она. «Я была очень требовательна», – говорит Роксана. Поскольку увлеченность заставляла ее фокусироваться на тысяче и одной детали, она постоянно забывала сказать сотрудникам о том, что они проделали прекрасную работу. «Я, как правило, говорила им только о том, что необходимо сделать», – вспоминает она. Когда Коуди вдруг поняла, что ей нужен генеральный менеджер, чтобы помочь ей лучше управлять персоналом, она научилась быстро переключаться и взяла другую роль – роль лидера, а не просто управляющего. С этим смещением акцента Коуди узнала, как важно отмечать маленькие победы сотрудников.

Рост Коуди отражает одно финальное наблюдение об управлении другими. А если и этого недостаточно, чтобы понять, что наем друзей или членов семьи приводит к новому своду правил, который часто конфликтует с вашими природными склонностями, вы никогда не будете удовлетворены успехом, достигнутым в этом испытании. Вы поймете, что эти правила и взаимные ожидания меняются с ростом бизнеса. В большинстве случаев они изменяются гораздо быстрее и чаще, чем вы себе можете это представить. Задача для создателей компании – научиться нанимать правильных людей для соответствующего этапа вашего бизнеса и структурировать их рабочие отношения, чтобы предвидеть изменения. Вы должны быть готовы изменять штат и ваши взаимные ожидания по мере того, как компания растет.

«У вас появляется другая роль, когда вы становитесь первым лицом, и корпоративная дружба, которая у вас была, когда вы начинали, уже не такая крепкая, – говорит Мэрион Макговерн. – Есть новые рамки, которых у вас не было вначале». Наконец вы станете кем-то большим, чем основатель, менеджер или босс: вы станете лидером. У вас будет и ответственность – то, что вам нужно иметь по отношению к себе, и подотчетность, связывающая вас с другими людьми. В небольших компаниях роль лидера не просто в том, чтобы заботиться о деталях, но в том, чтобы создать систему, в которой сотрудники могут расти так же, как вы. Наконец, как лидер вы учитесь давать возможность другим достигать целей компании, устанавливая четкую и честную политику и помогая сочетать общие цели со своими.

Вот несколько заключительных мыслей.

Наилучшие соглашения в финансах и в работе простые и справедливые – и при этом еще и прозрачные в плане взаимных ожиданий. Они готовят к лучшим временам и предполагают, что дела могут пойти плохо. Они разъясняют, что каждый из вас согласен делать для другого, и все же они достаточно гибкие, чтобы позволять расти.

Эта практика простая, недорогая, и у нее нет негативных последствий. Однако большинство менеджеров забывают о силе признания работы хорошей. Ищите пути мотивировать каждого в вашей организации, признавая и отмечая чей-то успех на любом уровне.

«Когда вы первый раз начинаете свое дело, вы хотите видеть в нем людей, которые будут продолжением вашей личности, – говорит Гас Раканторе. – Но затем приходит время, когда вы позволяете людям делать то, что им хочется, – и вы наслаждаетесь этим».

Теперь, когда вы стали максимально использовать других в своей организации, вы можете вывести эту практику на другой уровень, научившись так же максимально использовать себя самого как часть компании, которую вы создали. Это маленький шаг от управления другими к видению вашей компании как «целого» и нахождения своей наиболее продуктивной роли внутри этого целого.

«Самое замечательное в работе с другими – это не то, что есть какой-то человек, который делает что-то так же, как вы. Это нормально. Прекраснее всего, когда у вас есть кто-то, кто делает что-то лучше, чем вы. Было бы неплохо, если бы производитель моего мороженого Адам Симхи сделал сорт “джандуйя” [20], который я разработал, но бесценно то, что он сделал идеальное мороженое “бурбон”, которое я никогда не думал создать сам».