Брент Адамсон - Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе

Чемпиона отличают способности обучать, адаптировать и контролировать, причем используя для достижения целей конструктивное напряжение.

Это основа того, что мы называем чемпионской моделью продаж. Это методология, над которой мы работали. Мы внедряли ее в отделах продаж компаний из разных отраслей. Этот подход основан на идее, что при должном обучении и инструментах продаж большинство торговых представителей – даже закоренелые Строители Отношений – могут научиться брать в свои руки контроль над диалогом с клиентом совсем как Чемпионы.

Чемпионская модель продаж проста в теории, но сложна на практике, и те, кто уже опробовал ее, подтвердят это. Ниже мы подробно расскажем о хорошо зарекомендовавших себя практиках, инструментах и уроках, которые помогут компаниям, коммерческим директорам, менеджерам и торговым представителям внедрить чемпионскую модель продаж.

Но прежде чем мы начнем, имеет смысл обсудить некоторые фундаментальные принципы, лежащие в основе данной модели.

Вопрос, который мы часто слышим, таков: Чемпионами рождаются или становятся? Ответить можно по-разному.

В ходе исследования мы выяснили, что у всех торговых представителей есть чемпионские «гены», просто они ими не воспользовались. Мы исследовали навыки, отношения, поведение и знания и поэтому знаем, что при правильном обучении и системе поощрения вы вполне способны натренировать своих торговых представителей, не отличающихся ярко выраженными чемпионскими качествами, так, чтобы они смогли вести себя с клиентом как Чемпионы. Возможно, что среди ваших торговых представителей все же окажется несколько таких, кто не сможет этого сделать, но намного больше будет тех, кто сможет добиться высоких результатов.

На наш взгляд, мнение, что Чемпионами рождаются, а не становятся, просто неактуально. Мы пока неспособны распознать «чемпионский ДНК», поэтому имеет смысл уделить время тому, чтобы изменить поведение не-Чемпионов (сделать его «гибким», как выразился один из участников) хотя бы на время взаимодействия с клиентом. Согласитесь, вряд ли найдется хотя бы один директор по продажам, готовый распустить большинство своих торговых представителей и нанять совершенно новых людей.

Наш рабочий принцип заключается в том, чтобы вооружить руководителей отделов продаж необходимыми инструментами, чтобы они могли усовершенствовать существующую команду прямо сейчас. Это стóящая цель, и лучшие компании уже добились успеха в ее достижении.

В пользу того, что Чемпионами можно стать, говорят достаточно много свидетельств. Своими глазами мы видели, как SEC Solutions добилась ошеломительного успеха, помогая компаниям воспитать Чемпионов из своих сотрудников.

Если вы торговый представитель, то независимо от того, являетесь вы от природы Чемпионом или нет, в этой книге вы найдете идеи, которые помогут вам значительно увеличить личную эффективность. Ваш нынешний подход к работе может существенно отличаться от чемпионской модели, но не стоит думать об этих отличиях как о чем-то непреодолимом. Да, этот разрыв существует, но ликвидировать его в ваших силах.

Один из ключевых выводов нашей работы состоит в том, то Чемпионы способны обучать, адаптировать, контролировать, поддерживая конструктивное напряжение.

Если вы обучаете, но не адаптируете, то вы не вписываетесь в эту модель. Если вы адаптируете, но не обучаете, то вы рискуете затеряться в толпе одинаковых продавцов. Если вы контролируете, но не предлагаете что-то ценное, то рискуете попросту вызвать раздражение. Взгляните на диаграмму Венна на рис. 3.1. Это графическое отражение того, что такое «хорошо» в работе торгового представителя. Можно считать эту диаграмму портретом «нового чемпиона». Поскольку эти навыки наиболее эффективны в сочетании друг с другом, то мы настойчиво рекомендуем нашим участникам не поддаваться соблазну выбирать при внедрении модели что-то одно.

Подобно тому как природа не терпит пустоты, компании не терпят повторных инвестиций. Мы часто слышим, как лидеры торговых компаний говорят о возможности пропустить какие-то элементы модели из-за недавних корпоративных инициатив. К примеру, некоторые компании хотят уделить внимание лишь способности разрабатывать и контролировать, так как совсем недавно они вложили деньги в создание новых рекламных материалов. Поскольку мы не можем диктовать компаниям, что им делать с моделью, нам остается лишь получать обратную связь, касающуюся таких неполных внедрений: отдельные элементы модели могут обеспечить улучшение показателей и исправить текущее положение дел, но, чтобы модель заработала по-настоящему, развиваться должны все элементы. Коротких путей к полной реализации потенциала не существует.

Рис. 3.1.Ключевые навыки в чемпионской модели продаж

Источник: исследование SEC

Многие компании предполагают, что переход к чемпионской модели продаж – это вопрос улучшения навыков конкретных сотрудников. Но чтобы модель действительно работала, этого недостаточно. Эта книга так же прочно связана с построением организационных возможностей, как и с развитием личностных навыков.

Развитие способности обучать, которую мы обсудим более подробно в следующих главах, – это не тот навык, который вашим торговым представителям стоит осваивать самостоятельно. Да, некоторые из уже присутствующих в вашей команде Чемпионов действительно способны сделать это сами. Но компанию, которая оставляет содержание обучения на усмотрение своих торговых представителей, ожидает неспокойное будущее, ведь продавцы станут обещать клиентам решение их бизнес-проблем, многие из которых ваша компания просто неспособна обеспечить.

Чтобы обучать, конечно, необходим определенный навык, но содержание обучения должно повторяться и варьироваться, а значит, должно создаваться компанией (в большинстве случаев это задача отдела маркетинга).

То же можно сказать и об аспектах, относящихся к способности адаптировать. Хоть торговый представитель и обязан четко и ясно формулировать информацию для обучения конкретных лиц в компании клиента, на компании лежит огромная ответственность за адаптацию этой информации. Прежде всего компании могут подключить свои активы в виде знаний и исследований для того, чтобы помочь растущим Чемпионам лучше адаптировать свои презентационные сообщения в соответствии с особенностями отрасли и контекстом каждого клиента. Кроме того, компания несет ответственность за определение того, каким участникам продажи какая обучающая формулировка подойдет лучше. Формулировка «на любой размер» вряд ли подойдет большинству продавцов, разве что тем, кто реализует товары одного вида и общается с однородной массой клиентов. Хотя стоит отметить, что на этом уровне сегментация участников со стороны клиента – это в равной мере и организационная способность, и личностный навык.