Брент Адамсон - Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе

Если способность адаптировать является и индивидуальной, и организационной, то единственный компонент чемпионской модели, который можно с уверенностью назвать в значительной степени индивидуальным навыком, – это умение брать контроль в свои руки. Вот где развитие навыков торговых представителей приносит серьезные результаты, и в главе 7 мы объясним, как можно стимулировать такое поведение. Тем не менее стоит заметить, что и здесь компания играет определенную роль. Продавцам-чемпионам, вооруженным месседжем, подготовленным их компанией, будет намного проще взять в свои руки контроль над диалогом с клиентом. Недавнее исследование SEC показало, что компания играет огромную роль, когда речь идет об обучении торговых представителей определять нужных участников сделки со стороны клиента и правильно выстраивать с ними отношения.

Большая ошибка, которую мы часто наблюдаем в компаниях, пытающихся воспитать Чемпионов, – предположение, что изменения произойдут мгновенно. Движение к чемпионской модели – это изменение торговой системы, и те, кто опробовал модель первым, подтверждают, что на правильное осуществление этой трансформации нужно время. И это тяжелая работа – в частности, потому, что чемпионская модель требует изменений, касающихся как организационных возможностей, так и поведения торговых представителей.

Если проводить чемпионские тренинги для сотрудников, стимулируя рядовых менеджеров к правильному поведению и освоению новых навыков, можно добиться небольшого всплеска продуктивности. Но увеличение продуктивности будет далеко не таким, каким оно могло бы быть при правильной организации процесса, и, скорее всего, рост быстро сойдет на нет. Тренинг вскоре просто будет забыт большинством сотрудников.

Многие компании подтверждают тот факт, что движение к чемпионской модели продаж – долгий путь. Те, кто его преодолел, говорят о годах, а не о месяцах и неделях. Безусловно, много усилий придется затратить на то, чтобы ваша команда руководителей приняла новую модель. Чемпионская модель – это не одноразовое обновление программного обеспечения, а новая операционная система для торговой компании. И она определенно не подойдет тем, кто хочет быстрой победы.

Вскоре после того, как мы обнародовали выводы, сделанные по результатам проведенного нами исследования, принимавшие в нем участие руководители отделов продаж стали рассказывать нам о том, как их торговые представители начали применять на практике принципы чемпионской модели продаж в общении с клиентами – и часто добиваться незаурядных результатов. Давайте рассмотрим несколько примеров, чтобы разобраться, как эта модель выглядит при правильном внедрении.

Что по-настоящему отличает Чемпионов от других продавцов, так это способность научить клиентов чему-то новому и ценному. Наше исследование лояльности клиентов (мы подробно рассмотрим его в следующей главе) показало, что именно такое поведение позволяет надолго удержать клиентов.

Обучение заключается в том, чтобы предложить клиентам уникальные перспективы, касающиеся их бизнеса, описав их с такой страстью и точностью, чтобы клиент не мог не включиться в диалог. Перспективы, которые мы имеем в виду, касаются не ваших продуктов или решений, а того, как ваш клиент может успешнее конкурировать в своей нише. Это идеи, которые он может использовать, чтобы избавиться от лишних операционных затрат, выйти на новый рынок или сократить риски.

Чтобы показать, как этот обучающий подход работает на практике, приведем несколько примеров. Первый пример описывает случай одного из участников нашего исследования – сотрудника компании, производящей офисную мебель. Он рассказал нам об одном из торговых представителей, попытавшемся наладить отношения с перспективным клиентом. Клиент только что построил новое здание для офиса и, чтобы обставить его мебелью, выбрал в качестве поставщика конкурента нашего участника – с ним самим, похоже, просто не хотели иметь дела. Однако вновь нанятый на работу героем нашего рассказа торговый представитель все же чувствовал, что существует возможность заключить сделку до того, как клиент окончательно договорится с конкурентом. После нескольких настойчивых попыток ему удалось договориться о встрече с руководителем компании-клиента.

Одним из ключевых приоритетов этой компании было создание общего пространства, где сотрудники могли бы эффективно взаимодействовать друг с другом. Глядя на проект, наш герой сказал: «У нас, кстати, есть надежные данные, в соответствии с которыми эффективное сотрудничество невозможно в группах, состоящих более чем из восьми человек. Оно возможно в парах, тройках, но как только число участников становится больше семи, группа перестает быть продуктивной. Вы, скорее всего, строите конференц-залы неподходящего размера».

«Это очень полезная информация, – ответил клиент, – но конференц-залы уже построены. Что мы можем сделать?»

Используя знание продукта, торговый представитель объяснил, как можно установить перегородки в каждом конференц-зале, создав таким образом несколько отдельных помещений, каждое из которых будет вмещать группы из трех-четырех человек. Затем он рассказал о продукте, который предлагает его компания и который мог бы способствовать развитию сотрудничества внутри компании-клиента. Он рассказал клиенту о проблеме, о существовании которой тот даже не подозревал, высказал идею, вызвал интерес и в итоге изменил ситуацию в свою пользу.

Другой пример относится к международной фармацевтической компании Х. Любой, кто знаком с этой индустрией, знает, в какой гонке в течение последних четырех лет вынуждены участвовать крупнейшие игроки этой области – торговых представителей слишком много, а врачей, с которыми они пытаются встретиться и наладить сотрудничество, слишком мало. Находясь в столь напряженной среде, компания Х поставила себе цель пробиться вперед и стать тем поставщиком, с которым врачи предпочли бы сотрудничать. Компания провела исследование, которое показало, что в глазах клиента все поставщики неотличимы друг от друга.

Чтобы выделиться на фоне других, компания Х дала в руки своим торговым представителям инструменты, при помощи которых они могли донести до врачей новые идеи – не о продуктах, которые они продавали, а о том, как врачи могут усовершенствовать свои профессиональные навыки. О чем идет речь? Опираясь на обширные знания, накопленные компанией в области лечения болезней, маркетинговая команда разработала серию «визитов к пациентам», содержавших информацию, которой торговые представители могли бы делиться с врачами. Эти «визиты» описывали полную картину заболевания – от появления первых симптомов и хода лечения до контроля состояния пациента после выздоровления.