Брент Адамсон - Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе

– В главе 8 мы рассмотрим важную роль рядовых менеджеров по продажам в воспитании Чемпионов. В частности, мы поговорим о тренингах – большинство отделов продаж их все еще не практикуют. Этот вопрос был тщательно исследован SEC, в результате чего мы получили неожиданные данные и выяснили все о лучших практиках, которыми теперь готовы поделиться с вами. Однако речь пойдет не только о тренинге. Наше исследование показало, что добивающиеся высоких результатов менеджеры по продажам обладают уникальной способностью – они являются новаторами в заключении сделок. Если тренинг – это передача навыков, способствующих успеху продажи, то инновации связаны с целенаправленным продвижением конкретных сделок. Это разные навыки, но и тот и другой чрезвычайно важны в компании, стремящейся перейти к чемпионской модели.

– В главе 9 мы дадим дополнительные рекомендации лидерам, стремящимся преобразовать свои компании. Если вы намерены воспитывать в своей компании Чемпионов, на что вы направите свои усилия, чтобы добиться долгосрочных изменений?

– И наконец, мы рассмотрим суть чемпионского поведения за пределами сферы продаж. Чемпионская модель применима к бизнесу в целом, а не только к продажам, и мы видели ее эффективное применение в разнообразных отраслях – от IT и управления персоналом до юридической сферы и стратегического управления. Подробнее об этом читайте в последней главе книги.

В течение последних пятнадцати лет большая часть профильных тренингов основывалась на следующем принципе: кратчайший путь к успешной продаже лежит через глубокое понимание потребностей клиента. Соответственно, если вы собираетесь продавать «решения», то вам сначала требуется обнаружить самые чувствительные места вашего клиента, а затем установить тесную связь между тем, из-за чего он не спит по ночам, и тем, что вы стремитесь продать.

Так что неудивительно, что руководители отделов продаж потратили миллионы долларов и бесконечное количество часов, чтобы научить торговых представителей задавать правильные вопросы. Много вопросов. Наводящие вопросы. Финансовые вопросы. Гипотетические вопросы. Открытые вопросы. Закрытые вопросы. Вопросы, разработанные для того, чтобы как можно точнее выяснить у клиента «три главные стратегические цели на следующий год», «две вещи, которые нужно привести в порядок в этом квартале» или – что еще лучше – его «горящие проблемы».

Идея такова: если мы будем достаточно долго копать, вскрывая слой за слоем, то в конце концов достигнем нужной точки. И клиенты будут настолько откровенно говорить о том, что им на самом деле нужно, что мы сможем составить в высшей степени целевое коммерческое предложение, воплощающее идеальное «решение» проблемы клиента. Решение, настолько безупречно соответствующее его потребностям, что у него не будет другого выбора, кроме как купить его – неважно по какой цене.

На бумаге все звучит отлично, но у этого подхода есть один серьезный недостаток: сегодня он работает далеко не так эффективно, как раньше. Он уже не оправдывает огромных инвестиций в обучение торговых представителей навыкам добывания информации. И причина не только в том, что совершенствовать способность задавать правильные вопросы чрезвычайно сложно – особенно если речь идет о продавцах-середнячках. Причина еще и в том (и это намного важнее), что данный подход основан на глубоко ошибочном предположении, согласно которому клиенты знают , чего они хотят. А потребности клиента только того и ждут, чтобы их раскрыли благодаря искусному мастерству переговоров.

А что если клиентам на самом деле неизвестно, что им нужно? Что если величайшая потребность клиента – как это ни парадоксально – заключается в том, чтобы выяснить , что именно ему нужно?

Если так оно и есть, то вместо того, чтобы спрашивать клиентов о том, что им нужно, не лучше было бы сказать , что им нужно? И Чемпионы делают именно это. Если разобраться, Чемпионы не столько первоклассные исследователи, сколько первоклассные учителя. Они выигрывают не потому, что понимают потребности клиента так же хорошо, как он сам, а потому, что они знают об этих потребностях лучше, чем знает о них сам клиент, и потому, что они рассказывают клиенту о том, что он должен знать, но не знает.

В двух следующих главах мы подробно рассмотрим способность Чемпиона обучать – пожалуй, основную в перечне трех ключевых компетенций Чемпиона. Кроме того – и это самое главное – мы внимательно рассмотрим, что относится к обучению, а что нет. Мы уделим внимание ответам на ряд сложных вопросов, в числе которых, например, такие:

– Чем «обучающий» разговор отличается от традиционного диалога в процессе продажи?

– Какие рекламно-информационные материалы нужны для того, чтобы эффективно провести обучение?

– В какой мере обучение связано с индивидуальными навыками, а в какой – с организационными возможностями?

– Какова роль маркетинга в том, чтобы провести обучение правильно?

И, возможно, самое главное:

– Хотят ли клиенты, чтобы их обучали?

Давайте начнем с последнего вопроса. В любом подходе к продажам все начинается с клиента. А в случае чемпионской модели именно этот вопрос мы слышим чаще всего. В конце концов, несколько самонадеянно просто появиться и заявить клиенту: «Привет, я пришел, чтобы обучить вас!»

Но именно это мы и говорим. Возможно, не совсем такими словами – скорее всего, мы формулируем фразу иначе. Но все же после четырех лет тщательного исследования клиентов мы совершенно точно знаем, что именно этого клиенты и ждут от продавца.

Начав свое исследование задолго до крушения глобальной экономики в 2008 году и продолжив его в течение последовавшего спада, команда SEC и Marketing Leadership Council опросила более 5 тысяч человек – сотрудников компаний (от собственников бизнеса и высшего руководства до конечных пользователей, людей, влияющих на закупки, сотрудников отделов снабжения и даже сторонних консультантов). Целью было определить, что именно клиенты хотят получить от продавца в бизнесе B2B.

В частности, задачей примерно пятидесяти вопросов из заданных каждому респонденту было присвоение рейтинга конкретному поставщику в сравнении с похожими компаниями (учитывались различные качества продуктов, бренда, услуг и соотношение цены и качества). Мы задали вопросы обо всех типичных причинах, по которым можно предпочесть одного поставщика другому, таких как рабочие характеристики и качество продукта, известность бренда, время реагирования на запрос. Мы также задали ряд вопросов, касающихся непосредственно опыта продаж: как это – совершать покупку у данного продавца в сравнении с конкурентами. Наконец, мы задали каждому респонденту три вопроса, призванных определить уровень лояльности данному продавцу: «По шкале от одного до семи насколько сильно вы хотите: