Дэвид Борнштейн - Как изменить мир. Социальное предпринимательство и сила новых идей

Сбором средств теперь занимались три штатных сотрудника, получавших за это заработную плату, и семь волонтеров. Организация открыла второй офис. Программа изготовления подарочных изделий, которая долгое время приносила небольшой доход, теперь приносит около $20 000 в год и поставлена на профессиональные рельсы. Консультанты McKinsey уверены, что она со временем станет важным финансовым подспорьем для Renascer.

Renascer также организовала свои программы профессионального обучения. К 2003 г. более 600 матерей окончили курсы маникюра, парикмахерских услуг, вышивания, швейные и компьютерные курсы. Renascer предоставляет ссуды на приобретение оборудования для коммерческой деятельности, в частности на оборудование для мойки машин, морозильные установки, пилы для резки камня, столярные инструменты. Для популяризации своей модели в других странах Вера Кордейро создала организацию «Друзья Renascer», которая базируется в США.

При первой встрече Дрейтон поинтересовался у Кордейро: «Что вы рассчитываете получить через десять лет?» 25 октября 2001 г. Renascer отпраздновала свое десятилетие. Вера Кордейро, которой исполнился 51 год, вспоминала лотерею на детской площадке, конфликт с социальными работниками своей больницы, день, когда ее приняли в члены Ashoka, годы, проведенные в бывшей конюшне с протекающей крышей, ток-шоу Fantastico, врачей из других больниц, которые приезжали к ней за опытом, награды, «революцию», вызванную консультантами из McKinsey, создание «Друзей Renascer», сотни волонтеров, тысячи детей. Они действительно прошли большой путь с того дня, когда сидели за столом и хлопали в ладоши от радости, что им принесли бесплатное молоко.

И тем не менее, чтобы реализовать свою мечту – охватить все государственные больницы Бразилии, в следующие десять лет ей придется совершить еще более крутой подъем. Для того чтобы добиться изменений во всей системе здравоохранения страны, ей потребуется умение продвигать свою идею, находчивость и запас жизненных сил. Кордейро нужно будет потратить очень много времени и энергии, чтобы убедить в своей правоте еще множество врачей, руководителей больниц, чиновников из системы здравоохранения и обязательно новых спонсоров.

Как мне представляется, здесь возможны два варианта развития событий: 1) Renascer по-прежнему остается влиятельной Ассоциацией, а вот ее дочерние организации – спорадическими и по своему воздействию существенно уступающими материнской или 2) Renascer трансформируется в Центр работы с бывшими юными пациентами больниц и обучения их матерей, который успешно создает и поддерживает ячейки по всей Бразилии. Все решения, которые Кордейро приняла после 1998 г., указывают на то, что ей и ее единомышленникам по силам реализовать второй вариант.

Когда я пытаюсь представить в своем воображении, как будут развиваться события в следующем десятилетии, я вспоминаю ответ Одилона Арантеса на мой вопрос о том, в чем состоит ключевой фактор успеха Renascer. «Могу сказать с абсолютной уверенностью, что главная составляющая успеха Renascer – это Вера, – сказал он. – Без нее мы бы по-прежнему жили в прошлом. Она, вероятно, самый сильный человек из всех, кого я встречал в жизни. Она очень настойчива; настаивает и настаивает, пока не добьется своего».

Когда я пересказал слова Арантеса Вере Кордейро, она заметила, что каждый в Renascer «один из создателей». Она признала, что вместе людей свела действительно она, но преуспели они благодаря коллективной энергии. «Каждый человек важен по-своему, – сказала Вера. – Но иногда человек добивается успеха потому, что продолжает бороться. Думаю, если я и имею какую-то ценность, то потому, что продолжаю бороться».

К концу 1980-х гг. Ashoka оказывала поддержку уже почти 200 членам в Индии, Индонезии и Бразилии. Ее работа стала привлекать внимание доноров и международных гуманитарных организаций. «Они начали осознавать, что, если вы хотите выстроить организацию, вам нужен предприниматель, – вспоминает Сьюзан Дэвис, которая тогда была представителем Фонда Форда в Бангладеш. – Нельзя сначала создать организацию, а потом нанять кого-то для управления ею».

Ведущих мировых доноров, в частности Всемирный банк, ООН, Агентство международного развития США, в то время активно критиковали, заявляя, что их программы помощи стали чересчур расточительными, превратились в никому не подотчетную индустрию с годовым оборотом в $60 млрд, в которой всем заправляют высокооплачиваемые консультанты, разъезжающие по странам третьего мира и навязывающие свои решения оказавшимся в сложной ситуации и зачастую донельзя коррумпированным правительствам. Сами же консультанты, не отвечающие ни за что, получив немалые деньги, возвращаются домой.

На этом фоне подход, предложенный Ashoka, выглядел свежим и многообещающим. Он демонстрировал, что решение проблем лежит не в плоскости объемов предоставляемой иностранной помощи и государственных бюджетных расходов. Проблема – в каналах распределения средств. Пока они будут направляться в бюрократические структуры, покорно выполняющие предписания любых иностранных экспертов, толку от финансовой помощи будет немного. Аshoka показала, что, для того чтобы ресурсы эффективно работали, контроль над распределением средств нужно передавать людям, которые будут их надлежащим образом использовать.

Но кто эти люди? Это – местные «творцы перемен», люди с предпринимательской жилкой, осознающие глубину существующих проблем, имеющие ясное представление о местной политической и культурной среде, обладающие способностью замечать и использовать открывающиеся возможности, принимать нетривиальные решения, объединять вокруг себя единомышленников и выстраивать организации. И, что очень важно, полные решимости заниматься своей работой в течение нескольких десятилетий.

Чтобы добиться реальных изменений, социальным предпринимателям необходимы ресурсы. Ashoka продемонстрировала донорам, что такие люди есть, при необходимости она может предоставить список из нескольких сотен человек, пояснить, чем они занимаются, почему их работа имеет важное значение. И, что еще более существенно, организация-донор, выделяющая средства, понимает, каким образом социальные предприниматели могут преуспеть в достижении своих целей.

К концу 1980-х гг. Дрейтон, лично переговорив с сотнями социальных предпринимателей, начал работу по определению общих стратегий в их работе. «Я увидел, что они, разрешая свои проблемы, руководствуются определенными принципами, – вспоминает он. – И подумал: “Как выделить основные из них?”»

В 1990 г. Ashoka пригласила десять социальных предпринимателей из Южной Азии, которые работали с молодежью, на первую «мозаичную встречу» («мозаичную» в смысле сведения воедино отдельных фрагментов). Ее целью было посмотреть, как идеи предпринимателей сочетаются друг с другом, и попытаться выявить общие закономерности. На встрече, которая проходила в столице Бангладеш Дакке, Глория де Соуза рассказала, как она продвигает в Индии свою систему экспериментального образования.