Стивен Кови - Лидерство, основанное на принципах

Люди, способные быть отличными менеджерами, но плохими лидерами, бывают исключительно организованными и могут вести корабль, оснащенный отлаженными системами, процедурами и детальными описаниями должностных обязанностей. Но если это не случай особой внутренней мотивации, то многого они не добьются, потому что нет чувства, нет сердца; все механистично, слишком формально, слишком жестко. Менее жесткая организация может работать значительно эффективнее, хотя порой и представляется стороннему наблюдателю неструктурированной и распущенной. Она способна на великие достижения просто потому, что ее сотрудники обладают общим видением, целью, чувством миссии.

В связи с этим мое предложение таково: управляйте слева, направляйте справа. Конечно, идеально было бы развить способность свободно переключаться между левым и правым полушариями мозга; человек мог бы тогда разобраться в ситуации и использовать наиболее подходящий инструмент мышления. Если кто-то, говоря о шахматной партии, спрашивает у нас: «Какой ход самый лучший?», разумно ответить вопросом: «А каково положение фигур?» Только тогда мы сможем решить, какой ход наилучший. Если кто-то спрашивает: «Какая самая лучшая клюшка для гольфа?», и здесь предварительно нужно узнать все детали – о рельефе местности, о положении мяча, лунки и т. д. Прежде всего нужна способность правильно диагностировать ситуацию, а это требует хорошего сочетания возможностей каждого полушария.

Чтобы достичь функционального равновесия между полушариями, необходимо развивать более слабое полушарие своего мозга. Например, человеку с доминирующим левым полушарием следует упражнять «мышцы» правого полушария, учась невербальной коммуникации через ощущения и воображение, стараясь слушать больше глазами, чем ушами; занимаясь творческой стороной решения проблем и т. д. Людям с преобладающим правым полушарием стоит развивать дремлющие «мышцы» левой половины мозга. Этому способствует аналитическое решение проблем, использование логических и вербальных средств коммуникации, чтение учебников, компьютерной литературы, изучение юриспруденции, бухгалтерии или иных прикладных наук.

Организации, ориентированные на краткосрочные результаты и «объективные» данные, обычно пренебрегают таким развитием лидерских качеств, воспитывая «однополушарных» администраторов, которые редко находят время пропагандировать видение, строить команды, способствовать личностному росту сотрудников, планировать встречи. Они вспоминают об этом только в кризисных ситуациях,

Если вопросы лидерства попадают в повестку дня, то скорее в пункт «Разное». Менеджеры редко обращаются к вопросам лидерства, потому что успевают устать от производственных и управленческих проблем, занимающих в повестке дня верхние строчки.

Стоит ли удивляться тому, что столь многие люди и организации двигаются не в том направлении, оказываются не в тех джунглях, карабкаются по лестницам, приставленным не к тем стенам. Только стратегическое лидерство может вывести их на верную дорогу.

Стратегический лидер способен задать направление и видение, должен вдохновлять своих сотрудников, проявляя любовь к ним, строить взаимодополняющие команды, если он больше думает об эффективности, чем о продуктивности, о направлении и конечных результатах, нежели о методах, системах и процедурах. В то время как производители прокладывают путь через джунгли, а менеджеры затачивают для них мачете – составляют графики работы, организуют тренинги, просвещенный и мужественный лидер должен вовремя крикнуть: «Это не те джунгли!», даже если готов к ответу: «Успокойтесь! Мы же хорошо продвигаемся».

Для достижения совершенного качества товаров и услуг необходимо соблюдать некоторые универсальные принципы и цели.

Когда одна из наших главных ценностей – высокое качество, мы должны заботиться не только о качестве наших продуктов и услуг, но и о качестве нашей жизни и взаимоотношений с окружающими.

Парадигма абсолютного качества подразумевает непрерывное совершенствование. Люди и компании не должны успокаиваться на достигнутом, какими бы успешными они себя ни считали. Мало кого – будь то люди или компании – устроил бы статус-кво, если бы они регулярно получали обратную связь от всех заинтересованных сторон относительно своей результативности. Высокое качество начинается с понимания потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон, а в конечном счете означает полное удовлетворение этих потребностей и ожиданий.

Абсолютное качество – проявление потребности в постоянном развитии в четырех направлениях:

1. Личностное и профессиональное развитие.

2. Межличностные отношения.

3. Управленческая эффективность.

4. Организационная продуктивность

Четыре уровня принцип-центричного лидерства и ключевые принципы, лежащие в их основе

c 1991 Covey Leadership Center

• Личностное и профессиональное развитие . Мне всегда нравилось выражение: «Что бы ни случилось, я в ответе». На самом деле ключом к абсолютному качеству являемся мы с вами. Это то, что я называю подходом «изнутри наружу». «Изнутри наружу» означает, что мы должны начинать с себя – со своих парадигм, своего характера, своих мотивов. Этот подход зачастую требует, чтобы в первую очередь мы меняли себя, а не пытались изменить окружающих.

Эдвардс Деминг, экономический Исайя нашего времени, говорил, что примерно 90 % проблем любой организации – это общие проблемы (плохие системы) и только 10 % проблем связаны с людьми. Многие менеджеры, неправильно интерпретируя эти слова, полагают, что если они исправят структуру и системы (программы), то проблемы с людьми (программистами) решатся сами собой. Верно как раз обратное: если вы решите те 10 % проблем, что связаны с людьми, остальные проблемы исчезнут. Почему? Потому что люди – это программисты, и они используют системы и структуры как внешнее проявление характера и компетентности людей. Если вы хотите улучшить программу, поработайте сначала с программистом; именно люди рождают на свет стратегии, структуры, системы и стили организации.

Чтобы создать организацию абсолютного качества, нужно начинать с человека абсолютного качества, который ориентируется по «компасу», настроенному на «истинный север», то есть на внешние и объективные естественные законы и принципы, а не на внутренние и субъективные ценности. Если, например, человек черпает чувство безопасности в своем превосходстве над другими, в победе над конкурентами, то какого рода систему вознаграждения за труд он может создать? Наверняка систему, поощряющую внутреннюю конкуренцию и принудительно расставляющую людей по ранжиру. А если вы поощряете и вознаграждаете конкуренцию, можно ли добиться необходимого для качества сотрудничества?