Стивен Кови - Лидерство, основанное на принципах

Для взаимовыгодного сотрудничества необходимо внутреннее единство, верность миссии, постоянство цели. Злословие в адрес окружающих за их спинами распаляет соперничество. Если у вас в отношениях с кем-то возникают проблемы, обсуждайте эти проблемы тет-а-тет, ведите переговоры, добивайтесь взаимопонимания. Соперничество разъедает организационную культуру изнутри.

Большинство людей ищут пути к качеству через разного рода хитроумные приемы; они не понимают, что совершенное качество требует принципиально иного восприятия роли управления. Все великие прорывы достигаются отказом от прежнего образа мышления. Чтобы добиться прорыва в мышлении, нужно не всматриваться в свою работу через старые очки, а снять эти очки и изучить линзы.

В чем разница между менеджментом и лидерством? Менеджер смотрит на мир через очки и делает работу, а лидер смотрит на линзы и задается вопросом: «Не искажают ли они восприятие?» Управление действует внутри систем, чтобы заставить их работать. Лидерство имеет дело с направлением движения, с видением, с целью, с принципами, с общими итогами, с воспитанием людей, с укреплением организационной культуры, с накоплением средств на эмоциональных банковских счетах, с поддержкой сотрудников. Управление в большей мере связано с контролем, логистикой и продуктивностью. Лидерство имеет дело с совокупным доходом, менеджмент – с прибылью. Рука не может сказать ноге: «Ты мне не нужна». Нужны и лидерство, и управление, и эффективность, и продуктивность.

Очень немногие люди придают такое же значение управлению людьми, как Эдвардс Деминг. Но как же тогда развивать концепцию лидера как наставника, как источника помощи? Как преодолевать страхи, убирать барьеры, строить эффективные команды и укреплять самоуважение персонала? Прежде всего необходимо ориентироваться на человека, потому что люди – это программисты: именно они производят все остальное.

Люди должны знать, что ими управляют, опираясь на принципы и законы. Вы не можете произвольно манипулировать жизнями людей и их интересами без опасных утечек с эмоционального банковского счета. Если вам приходится сокращать издержки, чтобы сохранить экономическую жизнеспособность, старайтесь не ущемлять права людей, иначе утечек со счета доверия вам не миновать. Стоит страху пробраться в вашу культуру – и каждый станет беспокоиться о том, что может случиться с ним.

Вице-президент одной крупной корпорации как-то сказал мне:

– Всякий раз, когда прихожу утром на работу, я испытываю настоящий страх.

– Почему? – спросил я.

– Никогда не знаешь, что собирается сделать этот старик. Он уже дважды в моем присутствии набрасывался на людей и выгонял их. Он нагнал на меня такого страху, что век не забуду. Я все время жду, когда наступит моя очередь.

Даже один раз нарушив какой-то из ключевых принципов, вы можете глубоко ранить человека, и одно это событие способно повлиять на качество ваших взаимоотношений с окружающими, потому что они не знают, когда от вас можно снова ждать чего-то подобного.

Работа менеджера состоит в делегировании полномочий, что в сущности означает: «Дайте человеку рыбу, и вы накормите его на один день; научите человека ловить рыбу, и вы накормите его на всю жизнь». Приучая людей к принципам, вы даете им возможность управлять собой. Они приобретают чувство ответственности. Вы доверяете им принципы, в соответствии с которыми они будут работать; основные правила; ресурсы, на которые они будут опираться; критерии оценки результата в духе «выиграл/выиграл»; последствия и награды за их труд. Когда вы наделяете людей всеми полномочиями, меняется ваше самовосприятие. Вы больше не контролируете работу других людей, они контролируют себя сами. Вы становитесь источником помощи для них.

Если вы хотите благотворно влиять на людей и расширять их полномочия, прежде всего признайте, что в них скрыты огромные запасы еще не востребованных способностей и талантов. Поймите их цели, взгляды, заботы, их язык. Будьте лояльны к ним. Не делайте ничего, что ослабляет эмоциональные узы с вами. Поддерживайте доверие. Делегируя сотрудникам ответственность, вы увеличиваете норму управляемости, уменьшаете накладные расходы, избавляетесь от ненужной бюрократии.

Делегирование полномочий требует менталитета достаточности – вы должны верить, что всем всего хватит и чем больше вы отдаете, тем больше получаете. Люди, которые видят в чужих успехах угрозу для себя, всех вокруг считают соперниками. У них менталитет дефицита. Эмоционально им очень трудно делиться властью, доходами и признанием.

• Организационная продуктивность . Проактивное лидерство рождается из осознания, что мы не являемся продуктом наших систем и окружающей среды, и хотя и то, и другое оказывает на нас мощное влияние, мы способны выбирать реакцию. Проактивность – суть истинного лидерства. Всякий великий лидер имеет высокий уровень проактивной энергии и видения – чувства, что он не продукт культуры, условий и обстоятельств, а скорее продукт собственной системы ценностей, своих установок и поведения.

Деминг постоянно подчеркивает, что качество начинается на самом верху: лидеры организации должны добиться, чтобы парадигма качества дошла до умов и сердец всех сотрудников. Он указывает, что кризис качества фундаментален и для его разрешения необходима новая парадигма, новый взгляд на роли, трансформация управленческой деятельности. Качество не всегда значит работать лучше, это значит работать по-другому.

В основе непрерывного организационного совершенствования лежит решение проблем, связанных с информацией о заинтересованных сторонах. В большинстве компаний проблемы решаются на основе анализа финансовой информации. Но лучшие организации Японии и Америки постоянно получают информацию от всех заинтересованных сторон – всех тех, кто вносит свой вклад в благополучие предприятия; компании внимательно прислушиваются к мнению заинтересованных лиц и затем на основе поставленного диагноза вырабатываются решения. Вот почему они постоянно следуют по пути усовершенствований. Если вы ориентируетесь лишь на однократные, эпизодические или бессистемные меры, вы никогда не достигнете абсолютного качества.

Каждый человек, занимающийся финансовым учетом, приучен выполнять его в восемь этапов: сбор данных, их диагностика, постановка целей, определение, выбор и оценка альтернатив, принятие решения, реализация решения, сравнение полученных результатов с целями и снова сбор данных. При учете трудовых ресурсов мы зачастую ограничиваемся одним этапом – сбором информации. Очень немногие умеют анализировать эту информацию, не говоря уже об определении приоритетов среди целей и проблем диагностики, а также о последующем планировании мероприятий для достижения выбранных целей.